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| 在徐承楷先生的眼中，人才是企业的根本，一个企业的竞争力最终要通过人来体现。徐先生认为，吸引人才固然要提供优厚的薪金、福利和发展机会，而营造宽松的环境同样重要。飞利浦并不把严格的管理和宽松的环境看成是对立面。他以人性为出发点，注意给予员工灵活自由的发展空间，重视员工的个性和创意发挥。所谓"文武之道，一张一弛"，其实人事之道也是如此，在某种意义上，严格的管理就是"一张"，宽松的环境就是"一驰"，两者是并行不悖的关系。 | ||||||||||||
飞利浦重视员工的才能、工作热情与努力，并为员工提供一套综合的薪酬福利待遇。定期对薪酬福利方案进行审阅和更新，以不断激励员工和回报他们对公司作出的贡献。为员工设计职业发展计划；提升他们组织能力以支持公司业务在中国的发展；加快外籍专业人员与管理人员的本地化进程；吸收并发展青年人才成为公司未来的领导者等等。我们想通过这些让员工看到公司的真诚。是的，飞利浦需要你的工作热情。我们相信，当员工技能得到提高时，整个组织的能力也将得到加强，并使公司实现既定目标。这就是我们强调以及关心员工职业发展的原因。 为此，飞利浦为员工提供广泛的培训方案，旨在培养专业技能、提升个人效力与领导才能，目的是不断提升员工的技能与知识，以便迎接由于公司业务迅猛发展所带来的挑战 另外，为了实现我们的人员发展远景计划，我们拥有一套完整的"管理人员发展"流程和方案。这些流程和方案是用于确定具备潜能和才干的员工，将他们发展为可在公司内部担任重要职位的管理者。该过程包括筛选、业绩评估、才能鉴定、才能发展与继任计划。原则上，潜质管理人员是从公司内部选拔、发展起来的。当然，我们相信这是一种"付出与获得"的关系。公司为员工提供充分发展其能力的机遇、富有挑战性的企业环境、学习与技能发展的机遇、基于业绩的报酬、指导与反馈、提升的机会。相应地，飞利浦也期望员工有所付出。当我们的员工为公司释放自己的热情和能量的时候，我们就离成功不远了。
飞利浦向来注重员工是否具有商业眼光和懂经营的头脑。技术人员要在新产品开发方面具有超前意识，体现在产品设计概念方面要有商业眼光，是从市场方面、材料采购、方案可行性可比性来通盘考虑。而管理型的人员则要有经营性头脑，既不光对本部门负责，对流程负责，也要对每一个管理行为负责，考虑的是这些举动会给公司带来多大效益。为此，在飞利浦的绩效评估体系中，除了业绩评估、领导素质评估外，还有一项潜能评估。飞利浦认为，业绩评估有其客观性也有其局限性，它只是对员工在某一段时期某一工作领域内工作的总结和评价，并不能全面反映这个人的能力和素质，也不能为实现人力资源最大程度的开发做参考，因此，飞利浦在评估体系中加进了潜能评估一项。潜能评估是带有前沿性的评估，是对员工潜能、潜力做出的评价，通过潜能评估来预计员工未来的发展方向和进程。潜能评估主要包括思维能力、工作效率、社交技巧和工作能力四个方面。 思维能力：远见--做事情和思考问题眼光是否长远；综合能力--对各种事情得失、利弊的判断能力，以及对各种信息的综合运用能力；业务了解--是否清晰所从事的工作对公司的利处，可行性有多少；创业能力--在通常情况下寻找机会的能力；现实性--是否清晰所从事工作的可行性。 工作效率：目的导向--目标是否清楚、明确；个人效率--个人技能及独立工作的能力；风险意识--是否敢于冒险和承担风险的能力；监控能力--可控制性。 社交技巧：关系网--能否利用一些可以利用的资源跟外部很好地合作；谈判能力--能否最终把握最终目标；个人影响力--个人的领导风格、领导魅力、权威性等；语言表达能力--沟通技巧和能力。 工作能力：动力追求--工作是否考虑成就感，是不是有强烈的工作动力；事业抱负--是否重视参与决策；稳定性--是不是有信心持续工作，有没有承受批评，经受挫折的能力。 飞利浦通过潜能评估就可以使人力资源工作有前瞻性和预测性，并使员工真正了解自己的擅长之处，有针对性的为公司发挥自己的能量。
徐承楷先生说，飞利浦认为，真正起作用的激励是自我激励。当员工做工作时，如果是自己想做、要做，那么动力就是持久的，也不需要别人强迫。而员工能否从"不得不做"改变为"自己要做"，关键在于领导者的能力和质量。
"成功在于把最简单的事情做好"，当我问徐先生怎样才能做一个成功的人力资源管理者的时候，他用这句最简单的话告诉我他的成功之道。“成功不是难事，我们每个人都可以”，徐承楷先生说。 |
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