HR成为业务伙伴需具备的核心技能

导语
近年来,人力资源(HR)专业人士成为业务伙伴(Business Partner,简称HRBP)已经成为行业共识,许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。成为合格的HRBP,需具备以下六项核心技能。

近年来,人力资源(HR)专业人士成为业务伙伴(Business Partner,简称HRBP)已经成为行业共识,许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。成为合格的HRBP,需具备以下六项核心技能。

系统思考

人力资源工作是一项系统工程,涉及许多利益相关者(即“实体”),相互之间也存在诸多复杂而微妙的关联。因此,要想做好这项工作,必须具备系统思考的技能,像“庖丁解牛”一样,深刻理解这一系统(“目无全牛”),顺势而为采取有效的介入措施。否则,就如彼得·圣吉所讲:“越用力推,反作用力越大”,或者“费力不讨好”。

从系统的角度看,人力资源工作相关的“实体”包括CEO和高层领导、业务部门领导、员工、人力资源从业人员。若分别站在他们的角度看人力资源工作,我们会发现:其一,在组织中,上述四类“实体”对人力资源有不同的需求,希望人力资源工作满足不同利益相关者的需求,扮演多种角色,承担多方职责(见图表1);其二,人力资源工作不只是人力资源部或人力资源从业者的事,需明确定位,调动各方面的资源与积极性,齐抓共管,各司其职,有效协同与配合。

战略规划与变革推动

人力资源领域提倡“每一个管理者都是人力资源工作者”的理念,即公司高层和业务部门领导都应该承担人力资源开发和管理的职责。这一理念之所以正确,是因为从根本上讲,“事”与“人”不可分割。例如,若想推进公司的国际化,没有合格的领军人物和队伍,再好的战略也是空谈。

同时,公司的业务发展需要什么样的人才、搭建什么样的团队,CEO心里最清楚,因为这是高管自身的重要工作。就像联想集团创始人柳传志所言,“搭班子、定战略、带队伍”是“管理三要素”,其中很重要的工作都与人相关,这也是管理者不可推卸的职责。

但在现实生活中,许多CEO并未在实际行动中表现出对人力资源工作应有的重视,履行其应承担的职责。对此,通过自身努力、创造价值、发挥影响力、成为公司高层领导信赖和紧密合作的“业务伙伴”,这些对于人力资源工作的开展至关重要。

站在CEO的角度,人力资源工作者应该成为公司发展的“战略伙伴”,在公司制定和实施战略的过程中,将“人”作为不可或缺的一环,系统地进行筹划和安排。例如,分析公司发展的人才需求,构建人才招募或选拔体系,建立主动与CEO及业务部门配合的机制等。总之,人力资源部要成为公司的“变革推动者”,配合战略推进,引领或支撑公司的创新与变革。

业务支持与绩效改进

由于承担着经营的压力与大量日常管理工作,很多业务部门的领导只注重业务的推进,将“人”的工作一股脑儿地推给人力资源部。在他们看来,人力资源就是人力资源部的事,应该“召之即来,挥之即去”——需要“人”的时候,人力资源部应立即挑选出合格的人员;业绩不佳时,要么抱怨培训不到位,要么要求人力资源部加强培训,希望一培训,绩效就能马上提升……显然,这些都不切实际。

从业务需求的角度看,人力资源部门既要有商业敏感度,了解业务中的“难点”“痛点”和“关键点”,主动从人才的角度为业务部门排忧解难;同时,更要成为企业的“绩效改进顾问”,从业务实际问题或绩效目标出发,分析绩效差距产生的根本原因,采取有效的干预措施(不限于培训),帮助业务部门解决问题并达成目标,真正实现绩效提升。而业务支持和绩效改进是近年来这方面热门的技术、方法和管理实践。

员工成长与学习教练

员工不只是被管理的对象,他们更应该被呵护、被指导。尤其在当今时代,竞争加剧、消费者的选择更加丰富,消费者的影响力也因“自媒体”、社交媒体工具的普及而变得空前强大,此时,每一个客户接触点都是“关键时刻”。企业要让每一位员工都能具备饱满的工作热情,掌握必备的工作技能,不仅能合规地完成岗位工作,而且可以按需学习、高效地解决突发问题。

因此,企业不仅需要借助培训等手段,更要以学习者为中心,营造员工学习与成长的生态系统,成为员工的成长伙伴和学习教练。主要包括如下措施:

1.从学习者的需求出发,为其设计个性化或有针对性的发展路径,指导其制定学习与成长计划;
2.为员工提供完成工作任务、解决特定问题的“业务支持”,提升其绩效表现;
3.设计或改造各种学习项目和活动,使其与员工的岗位工作及未来发展相关,同时要符合员工的学习特性,激发学习者的热情和参与度;
4.为全体员工提供充分且必要的学习资源、条件及专业支持,包括在线学习、移动学习等。

知识管理与学习设计

在很多企业,知识管理由信息技术部门来推动,而从知识存在的形态看,大部分知识都蕴藏在员工的头脑中,整理出来的文档(显性知识)只是“冰山一角”。因此,知识管理应该成为人力资源部(尤其是企业大学)的核心职责之一。

例如,万达学院通过案例收集、知识集市、项目复盘、管理改进建议等措施,进行知识萃取、共享和应用;通用电气克劳顿学习中心通过群策群力、行动学习等方法,发展管理者的领导力,传播最佳实践、激发创新、推动组织变革;麦当劳在美国伊利诺伊州设立了汉堡包大学,每年召集成千上万的麦当劳餐厅经理来此接受培训,将公司的标准规范与生产流程知识进行批量复制……所有这些例子都是知识管理实践。因此,人力资源部门可以参考如下做法:

1.基于公司战略和业务发展,进行知识盘点和规划;
2.通过复盘、收集最佳实践、课程开发等方式,建设“卓越实践中心(Center of Excellence)”,促进知识的收集和加工;
3.通过搭建培训体系、业务支持及知识管理系统,促进知识的共享和应用;
4.激发知识创新;
5.建立知识更新和运营体系。

要想成为“知识管家”和“系统设计师”,人力资源部不仅要承担起组织知识管理的基本职责,激发知识的创新、萃取、共享、应用与更新,还要将学习转化进行系统地分析与设计。

客户经营与营销推广

人们通常将人力资源部当作“后系统”“职能部门”或成本中心,而不是业务部门。尽管近年来企业学习与发展非常强调设计、评估、投资回报率(ROI),但仍然缺乏令人信服或可操作的实践。因此,我认为应该借鉴新观念,对人力资源的各项工作进行再造。

首先,要有经营意识与观念,把人力资源当作业务来经营,综合考虑价值创造的多方因素;
其次,把员工变成自己的顾客,设计并交付能满足其需求的产品与服务,让他们满意并买单,以此创造价值与收益;
第三,有市场营销、推广、运营的意识与能力。“酒香也怕巷子深”,人力资源工作的能力再强、专业度再高、结果再好,也需得到大家的认可,从而树立信心、获得支持与参与,启动成长的引擎。

综上所述,要想真正体现人力资源的商业价值,需要人力资源从业人士转变观念、创新工作方法,运用上述六项核心技能,把高层领导、业务部门和员工当成客户;同时,要始终从公司战略和业务需求出发,以绩效为导向,把人力资源当作一项业务来系统地设计和运营。唯有此,才能激活组织智慧,搭建知识管理体系,最终促进员工成长、绩效改进和组织发展。

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