戴维•尤里奇:HR的四大演变阶段

导语
尤里奇教授描述了各个阶段的工作要点、HR工作效能所在以及HR信誉来自何处。对于演变过程,实证数据是结果的呈现,而更重要的是其“因”,即HR工作重点为何会发生变化,为什么会是如此一种变化路径。相对欧美企业,国内企业的管理水平、人力资源水平各有不同,了解HR演变阶段、看清自己企业的HR职能在“常规路径”上正位于何处、将去向何处,这会比直接应用最新结论、跨越阶段变革更有实用意义。

在过去的半个世纪中,HR专业已经历了三次大的阶段演变,而第四次演变正在进行中。每一阶段都有着相似的随时间变化的曲线:开始、学习、成长、然后进入稳定态。

第一阶段:行政事务性的HR

第一阶段强调HR的行政事务性工作,那时的HR(人事部门)关注的是劳动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。HR的显著特点被形容为“行政和事务性机构”。所以,只要HR能够提供始终如一、低本高效的基础服务——薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等——就算担当职责了。

第一阶段中,HR的角色主要由优秀的行政人员担当,不过这决不是说HR没有做出其他重要的贡献,它在员工培训、员工满意度和敬业度评估及人才发展计划实施等工作中都有所贡献,只是说HR部门的首要职责是行政和事务性工作。即使到了今天,HR的行政与事务性工作的需求也依然存在,但是完成方式与之前已大不相同,它们可以通过外包和技术手段解决。HR的行政类工作要一如既往地高效完成,但当某项工作有了例行套路后,HR就应该将注意力转向其它更重要的工作了。例如,著名的人力资源咨询公司美世(Mercer)研究了EMEA区域(即欧洲、中东和非洲)内的HR实践情况,发现尽管大多数HR部门所承担的职责已经开始超出传统的行政管理角色,仍然有16%的比例现在还不愿改变行政管理的角色。

第一阶段HR的效能体现在效率的提升,即以更少的资源完成更多的事务,以及通过完美无瑕的事务处理能力建立起HR的信誉。

第二阶段:职能专业性的HR

HR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。举例来说,通用电气公司的高管们意识到,公司能否快速地、高质量地在各个管理层级上培养出能够支撑国际业务成长的领导者,对公司长远的业绩表现会有深远影响。这就直接促成了克罗顿维尔学院(即现在的“杰克•韦尔奇领导力发展中心”)的建立。这一坐落在纽约市郊区的大型学院旨在培养新一代的领导者。学院的教员包括外部专家、内部的HR和组织发展职员及公司的高级管理人员,首当其冲的就是CEO杰夫•伊梅尔特。

类似的改革创新活动也发生在奖励、沟通、继任者计划及其它的HR实践领域。这些HR实践不仅在“做什么”和“怎么做”方面进行了创新,它们之间的相互影响关系也得到了重视,这就提高了HR实践的系统一致性。

第二阶段HR的效能体现在HR实践的创新和整合,HR的信誉来自于他们所提供的最佳实践。

第三阶段:战略性的HR

HR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理,使员工个体与已整合过的HR实践体系能够促进企业经营成功。在过去的15~20年间,HR们致力于将人力资源工作同企业的战略或业务目标关联起来。他们的努力使HR实践的关注点得到了扩展,除了最基础的“人才”方面,还包括了“对企业文化与领导力的贡献”。当企业明确了经营战略后,HR人员就要担负起评估和改善人才、文化和领导力水平的重任,目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。

在这一阶段,HR人员要将企业战略转化为人力资源工作的具体计划,以便真正实现战略意图。为更好地完成战略性人力资源工作,HR的转型随之发生了:HR人员的专业知识水平需要升级,HR部门的架构也需要重新规划。

第三阶段的HR效能体现在:能够在企业战略与HR的行动之间建立起清晰的关联路径,HR的信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。

近年来,世界范围的金融危机、经济全球化、技术创新等一系列事件、变革对HR的未来产生了相当大的挑战。部分HR高管仍想跟过去一样,先重点加强HR在行政方面的基础性工作,而另外一些HR高管则想转向重点关注特定的HR实践工作。当然,我们完全同意HR的行政基础类工作与政策流程类实务工作都必须高质量地完成,但我们认为这些已不是最重要的,我们更期待看到针对HR效能的新标准。

第四阶段:由外而内的HR

HR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化,以及对外部变化及时做出回应。我们将这一阶段称为“由外而内的HR(HR from the outside in)”阶段。“由外而内”的HR比战略型HR走得更远,他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。我们承认,HR的前三个阶段所代表的都是必须完美实现的HR工作——行政事务性的HR工作必须完成得毫无瑕疵,HR的政策流程等实践活动必须进行创新和整合,HR还必须将战略性的远大志向转化为HR方面的具体行动。但我们看到,着眼未来的HR们并未停留在前三个阶段,而是将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区,以他们的视角来定义成功的HR是什么样。

前面我们曾举例说明人才、文化和领导力等的隐含深义,在第四阶段,HR的效能将会体现在客户占有率、投资者信心和社会名声等方面,而HR的信誉不仅来自于前述的企业内部要求,而且还要包括企业外部相关角色的意见。

来源:《高绩效的HR(中文修订版)》,中国电力出版社

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