HRBP攻略:销售团队HRBP的四个定位与自我修炼!

导语
在销售团队,HRBP如何融入有血有肉的销售队伍?HRBP如何精准有效的输出人力资源解决方案?HRBP应该如何真正与业务部门共舞?本文尝试解读之。

【HRBP实践两年之后的思考】

前几日,在与业务部门几位老大的交流会中,业务部门分享了他们认为HRBP在业务团队中的定位,提炼为六个字:“观察、保障、促进”。听闻后,结合目前HRBP工作在团队中开展的现实状况,引发笔者如下思考:

几点反思

1、HRBP对业务缺乏真正了解。

公司成立HRBP两年,HRBP队伍已经初具规模,但是我们真的深入一线,摸爬滚打在炮火中了吗?“观察、保障、促进”乍一听起来只能用一个词来归纳,那就是距离。虽然美其名曰“业务伙伴”,但是我们始终是与销售团队保持距离的。现阶段,HRBP与业务部门就像两条无法相交的线,各自忙碌。

2、HRBP团队交付能力堪忧。

在以“观察、保障、促进”为纲要的基础上,我们时而闭门造车,时而孤芳自赏,没有真正在工作内容上与业务部门形成交互。表面看工作有交集、协作看上去很多,但HRBP的工作效率以及输出的方案质量均不佳。试问,我们给予业务团队的专业意见,设计的人力资源工作流程以及交付的人力资源解决方案,都是高匹配度、容易执行可落地的吗?

3、HRBP缺乏清晰的角色认知。

我们参加销售团队的会议,述职和各类活动,但是很多时候没有清晰的自我角色认知和定位,工作内容与结果难以量化,无法对结果负责。这样一方面会导致缺乏工作准则,不同水平的HRBP输出的方案质量参差不齐;一方面总是觉得游离于团队之外,事不关己无从下手。

4、HRBP与业务缺乏感情投入。

众所周知,销售团队是一支血气方刚,有血有肉的义气团队,这样的团体特征是感性的。由于我们“观察、保障、促进”的定位,更像一位保障后勤的大爷大妈,HRBP自然也缺乏感情投入,与业务团队仅仅是浅层的工作关系。很难与业务团队水乳交融,沟通碰撞,进而达到融为一体的状态。

接下来,作者带着以上疑问,浅析一下HRBP的几点定位,以及基于这几点定位上,HRBP需要不断学习的要素,努力的方向。即自我修炼。

【销售团队HRBP的四大定位】

定位一:销售团队的HR专家

相对于传统的HR,即过去的人力资源六大模块分工,人力资源工作者的状态往往都是想尽办法完善自己模块内的工作,让自己所覆盖的模块更加具备系统化,更加有专业度。殊不知就犹如皇帝的新衣一般,仅仅是孤芳自赏,工作内容对外无法形成价值。

销售团队的HRBP应定位为团队内部的HR管理专家,这必然要求这个HR专业素质过硬,并且通过自己的专业性和解决问题的结果,从而在销售团队中树立权威和令人信服的形象。特别是给予销售团队提供的HR解决方案,一定是要百分百从销售团队而来,又能回到销售团队中去的。

HRBP的修炼之道一定位于销售团队的HR专家,有三重修炼:

1、夯实人力基础,通过专业方案交付树立权威形象。

2、扎根一线业务,以业务部门遇到的问题为工作导向。

3、透过问题看本质,面向业务实情进行方案交付。

1、夯实人力基础,通过专业的方案交付树立权威形象。

很多人自认为身经百战,学富五车。对于人力资源基础性的理论学习不屑一顾。觉得凭借自己多年的工作经验和能力,完全可以势如破竹,一往无前,其实不然。特别是随着工作繁忙,个人无暇关注行业内新的学术方向,更是缺少与业内同行的交流和碰撞,大部分的HRBP知识结构停滞不前,不能适应当前工作需要。

有调研显示,85%的HRBP从业者都不是人力资源专业科班出身,他们大部分是从业务部门转来的,这些人往往都具备较多的团队管理和业务实战经验,但唯独缺乏对于专业基础原理性知识的了解。

在这里,并不是鼓励大家读死书,死读书。但是原理性的专业知识是帮助我们建立知识体系架构的基础,它能够快速帮我们搭建解决问题的主思路和框架,提供更加严密的逻辑和系统性思维,防止遗漏关键事项。孔子说过“温故而知新”。

所以,建议人力资源出身和非人力资源专业的HRBP从业者,都要时不时的回顾专业内原理性的书籍课本,并且关注行业前沿,同时保持交流、碰撞、学习的心态和行动。可以不断让我们将理论与实践相结合,摩擦出创造性的火花。

微总结——HRBP如何夯实人力资源基础?

1、温故而知新,捡起来专业书本。

2、关注行业前沿,洞察新的学术方向。

3、走出舒适区,与业内同行的交流和碰撞。

2、扎根一线业务,以业务部门遇到的问题为工作导向。

过去的HR是自说自话,现在的HRBP要求是能够与业务部门对话。如何做到与业务部门对话呢?

第一步,学会要用业务部门的语言。学习一种语言,最快的方式就是身临其境,去体验一方风俗民情,学习业务部门语言也一样的,HR要敢于深入一线,想其所想,做其所做,喜其所喜,恶其所恶。通过不断的磨合与交互,力争变成他们的一份子,真正体察到一线的水与火,与他们融为一体,同呼吸共命运。

第二步,掌握语言后,以业务部门遇到的问题为工作导向。需要能够观察和发现问题,把发现的问题进行分类、提炼。发现其中的共性,以映射在现行的管理制度和流程中。接着在制度和工作流程中寻找突破口,根治这些问题。俗话说“人管制度,制度管人”,作为一名管理者,不是点对点的去解决每一个员工琐碎的问题,张家长李家短的断官司,而是要上升到制度层面上。

微总结——HRBP如何才能真正与业务对话?

1、深入一线,学会业务部门的语言。

2、问题导向,能够观察发现问题,进而对问题分类和提炼。

3、透过问题看本质,面向业务实情进行方案交付。

首先,深入剖析问题。比如基层出了问题,往往是机制导向出了问题,机制导向出了问题,往往是制度流程有弊端。所以我们要把注意力聚焦在基层,透过基层问题,再拉回焦距抽象概括到制度、流程中去解决问题,梳理制度流程中的问题,目标是找到病灶。

其次,根据病灶开药方。对于药方的审定,应该问自己几个问题:是否治表不治里,能否解决了根本问题?能否贯彻执行有效落地?会不会影响到销售团队的业务执行?如果真的影响业务执行,孰轻孰重? 这都要根据病灶影响程度以及自己的专业程度去进一步审定。

第三,输出解决方法。在审问自己这几个问题以后,那么我们就会想到要与我们的业务搭档或业务部门经理进行沟通,看看站在业务的视角,是不是有需要调整和优化的地方,通过不断地修正与对标,兼顾多方利益,才能够输出一个真正能够解决业务部门问题的方案。

微总结——HRBP如何面对业务有效交付?

1、剖析问题根源,找到真正病灶。

2、根据病灶,提出最优解决方案。

3、与业务经理沟通,兼顾多方利益输出解决方案

定位二:业务经理的好搭档

说到HRBP与业务经理的配合,有一个绝好的教科影片,那就是《亮剑》,剧中政委赵刚与李云龙的配合真的是默契至极,堪当楷模。他一步步将猛兽般的李云龙从团长雕琢成将军。

笔者在剧中截取了一段对话,背景是李云龙老婆被鬼子抓了,他热血上头,不顾上级命令,攻打赵家峪县城后和赵刚在讨论总结:

以上这段对话,相信所有和笔者一样的《亮剑》迷们都不陌生。从赵刚初来独立团李云龙的不屑与冷漠到说出“你是我这辈子见到最好的政委!”其中必定有赵刚作为政委的一系列布道、施道的过程。俗话说:“会看的看门道,不会看的看热闹。”

HRBP的修炼之道二定位于业务经理的搭档,有三重修炼:

1、谋于阴而成于阳,做幕后推手。

2、与业务经理建立深度的对话机制,善于补位。

3、从动、居下,不与业务经理争锋。

1、谋于阴而成于阳,做幕后推手。

《鬼谷子》一书堪称古今谋略、诡辩第一书。其中精华数不胜数。在谋篇鬼谷子提出“圣人之道,谋之于阴,成之于阳”这样的思想精髓完全可以借鉴到HRBP与业务经理的搭档配合中来。

首先,业务部门首领在团队中的威信光环,是不容替代和挑战的。因为它直接关系着任务的上传下达,业务部门的执行力和业务部门的士气。所以说,业务部门绝对不能出现两个领导,各自为政,发号施令。要让团队接受统一的领导,这样才能发挥最大的团队能量,统一思想,提高战斗力。这需要HRBP对自身有恰当的自我认知和定位:做幕后推手,在团队端通过影响自己的搭档来影响他的决策。这也是对于HRBP提出的一大挑战。

其次,影响别人首先自己要有足够的能量和支撑。业务部门首领是一个特殊人群,他们大多有自己独特的气质,独立的思考,作为执掌一方的员工首领,多少会有一些傲气和自满。那么影响这样一类人,对于HRBP更是难上加难。不仅要有足够的专业度,同时要对团队现状足够明晰,而且还要有高超的说服能力和技巧,还要掌握多种沟通反馈的方式。总之,做到这一点,需要的不仅仅是技能,更准确的说应该是一种艺术。

微总结——HRBP如何做幕后推手?

1、在团队端通过影响自己的搭档来影响他的决策。

2、影响别人首先自己要有足够的能量和支撑。

2、与业务经理建立深度的对话机制,善于补位。

第一,基于不同的视角,与业务经理定期沟通并形成机制。对于现象的认知就不同。在日常工作中,业务经理更多地会关注业绩结果,从而会忽略员工的成长、关怀以及心理状态等。这个时候我们就应当善于发现和补位,并且将观察、分析与总结的内容与业务经理进行沟通与反馈。以至于形成一种对话机制,做到定期沟通,达到一定事务量级、程度级双方自动启动沟通。

当然做到这些需要长期工作搭档配合而形成默契。不论是否有这样的默契,那么对于HRBP来说,应当有意识地营造和建立并且维护这种机制,这是HRBP布道的过程,冰冻三尺非一日之寒,赵刚做到李云龙的高度评价也是日积跬步,滴水穿石而成。

第二,具有服务意识,设计出客户需要的产品。前提就是建立了畅通、深度、高效的对话机制,那么才能为我们的解决方案落地扫清障碍。没有得到业务经理认可的任何方案,就算做到极致也不能被称为好方案,也不会实施出好效果。

就好像你做了一桌自己爱吃的北方菜,里面有烤肉奶酪拌面条,端给一个吴越水乡,从未见过草原牛羊的一位窈窕淑女一样。

只有面向客户,才能设计出客户需要的产品。人力资源一定要有客户服务意识。

微总结——HRBP如何与业务经理建立对话机制?

1、基于不同视角,相互欣赏,善于补位。

2、面向客户,才能设计出客户需要的产品。

3、从动、居下,不与业务经理争锋。

业务经理好比乾,HRBP就好比坤。中国古代哲学思想博大精深,早在上古时代《易经》中就有乾坤阴阳之说,乾代表了天,代表着刚劲和生生不息的力量;坤代表了地,代表了包容万象的厚德,从动于乾,顺势而行。乾又代表父亲,一家之主,代表着绝对的权威和力量;坤又代表母亲,随着父亲的步伐关注着细节,哺育儿女,逆来顺受却从不埋怨。

在团队中,业务经理就好比乾,HRBP就好比坤。有不同的分工和主次。业务经理要主导形势,通过自己刚劲的力量来影响这支队伍不断前行,保持战斗力,势如破竹,一往无前;HRBP则要顺势而为,关注员工的状态,解决前进中因为制度流程带来的问题,保障团队价值观一致,通过自己的影响力包容和改进落后员工。

HRBP要“上善若水”,懂得“居下”的智慧。老子在《道德经》中有经典的“上善若水”论,因为水善利万物而不争,处众人之所恶;因为水“善居下”,不争。才称赞“水”是最接于“道”的表现形式。善于居下,才能引得江河来汇,才能吸引人才来为己所用。

HRBP在日常工作中要懂得“居下”的智慧,居下才能拥有群众基础,才能真正得到基层的拥护和爱戴。才能真正的了解团队现状,整合团队中的有利资源,进行合理有效的资源配置,组合成一支能打仗、打胜仗的队伍。不能乱了方位,不能在团队中为了凸显自己的存在感,与业务经理一争高低。

我们要做水,让团队在小舟中荡漾前行,就犹如老子所说“太上,不知有之”最好的布道者,往往不显山露水,大家只知道一切太平,船在顺风顺水中前行,而不知水中深浅、暗流、漩涡已经均被一扫而平。所以老子又说“无为而治”,无为不是不作为,而是根本不显山露水,更不与世争锋。一切都在自己的布道中有条不紊的前行。故老子说“夫唯不争,天下莫与之争”。

微总结——HRBP如何有效支持业务经理?

1、从动,HRBP就要包容厚德,顺势而为。

2、居下,HRBP就是不争锋芒,整合资源。

定位三:员工认可的民间领袖

任何的团体,都存在两类组织。正式组织和非正式组织。正式组织是由工作职能或临时项目成立的组织,目标是协同工作,达成结果;非正式组织是团队中人员根据个人性情,兴趣爱好等自然自发形成的组织。这类组织中氛围轻松,志同道合相同兴趣的人在一起沟通娱乐,以生活为主。非正式组织也成民间组织,也有组织中的领袖,但都不是被任命的,大多都是个人领导力,组织能力强的人担任。是一种自我呈现。

HRBP要下沉到团队中,做非正式组织的民间领袖。力行正道,惩恶扬善,弘扬公司的价值观,树立正确的价值导向。与员工打成一片,在神不知鬼不觉中树立一直团队独有的气质和井然有序的正气之风。

HRBP的修炼之道三定位于员工认可的民间领袖,有三重修炼:

1、一身正气,以德服人。

2、奉献精神,以服务的角度切入团队。

3、弘扬公司价值观,建立正确的价值导向。

1、一身正气,以德服人。

正道的价值观才能带来团队的持久发展。老子在《道德经》中说:“以正治国,以奇用兵,以无事取天下。”作战打市场贵在于出奇招,带团队一定要力行正道。

只有正道的价值观才能带来团队的持久发展。扬武抑文,不行教化之术的暴政王朝,均损于二世。自古封建统治者均“内用老庄,外尊儒术”因为老庄道家的精髓在于解决问题,是奇招。在处理军务、外交等棘手实务时,甚是奏效;儒家思想的精髓在于教化子民,让人们遵礼守法,提升个人修养。

HRBP一定要以身作则,以德服人。老子思想映射到一支团队,对内我们也要教化我们的队伍服从管理,以组织利益为重,遵守规则,提升自我修养,建立正确的荣辱观。

因为只有人人不逾矩,才能保障高效的协同工作,实现资源的快速配置。才能是一支战斗力强,能打胜仗的队伍。HRBP在这只队伍中,一定要以身作则。树立崇高的个人品德魅力,做这支队伍的道德行为标杆,并且在团队中不断提升自己的影响力。

微总结——HRBP如何打造崇高的个人魅力?

1、一身正气,坚守正道的价值观。

2、以德服人,建立正确的荣辱观。

2、提倡奉献精神,以服务的角度切入团队。

主动出击,主动融入团队。仅靠个人的影响力,达成民间领袖的定位,是远远不够的。需要HRBP主动出击,带着自己的品德光环,主动融入在团队中。融入最好的方法就是施恩于人,知恩才能拉近距离,才能近距离的教化和影响员工。

HRBP一定要具备奉献精神。以服务的角度切入团队,急员工之所急想员工之所想,在员工需要帮助的时候,第一时间伸出援助之手。主动为大家做好服务工作,毫不吝啬自己付出的精力。只有这样做,才能真正的走入员工心中,自下而上的建立员工心目中的领袖形象。

微总结——HRBP如何才能有效融入团队?

1、主动出击,愿意施恩于人。

2、奉献精神,急员工之所想。

3、弘扬公司价值观,建立正确的价值导向。

有了自上而下的自我修养,也有了自下而上的群众基础。那么就到了HRBP粉墨登场做大事的时候了。

做什么大事呢?就是将这支队伍打造成符合公司价值观,并且有属于自己的独特风格气质的团队。惩恶扬善,建立正确的价值导向,增加团队荣誉感,使人人争做第一。完成这个目标,有以下三个途径:

首先,要通过各种措施,把潜在的无意识价值取向中符合正确价值导向的内容揭示出来,加以有意识的倡导和弘扬。团队中有很多行为是没有明确价值符号的,并且团队成员也无法对这些无符号的行为进行认知。那么我们就应当快速识别和发掘这些行为,给他们打上符号和标签,并且进行放大,弘扬和宣传。

其次,上层的行为必须同倡导的价值取向吻合,尤其要防范口号和行为的背离。如果这样,就会在团队中形成价值判断的疑惑,对于正确的价值导向建立是毁灭性的打击。

最后,要让符合正确价值导向的人实惠。弘扬正气的奥秘,在于把道义和利益结合起来。不能让雷锋吃亏。否则就会弱化我们的价值导向,最终只是空谈一场,口号一堆。

微总结——如何弘扬正向价值导向?

1、快速识别价值行为加以弘扬。

2、确保管理者行为与价值观取向一致性。

3、让价值观和利益紧密结合起来

定位四:组织中的平衡机器

HRBP自己具备了过硬的专业性,同时也与业务经理和业务团队伙伴做好了分工与协作,那么接下来,HRBP就要发挥其另一闪亮价值,那就是平衡组织内部矛盾。有阶级就有矛盾,这是社会客观运行的规律。

在任何一个组织中,由于所处的职级不同,劳动分工不同,工作侧重点也就不同,观察现象的角度也就不同。这么多不同的视角发出的不同声音,就会产生分歧与矛盾。例如基层员工往往由于个人所掌握和调配的资源有限,仅仅只能看到团队整体利益的一部分,会将眼前谨小慎微的利益看的很重,从而忽略了团队大的利益;团队指挥者和管理者往往掌握和可调配的资源更多,站的更高望的更远,会均衡更大的团队利益。那么当这两种利益发生碰撞时,就产生了矛盾。

再比如,业务经理由于统领团队作战,受前线团队士气的影响,在敌我焦灼的炮火中决策往往会失去理性,冲冠一怒,做出错误的决策。这个时候HRBP就要善于补位,权衡团队综合利益,在恰当的时间用恰当的方式踩刹车,确保这支队伍在正确的轨道上运行。

HRBP的修炼之道四定位于组织中的平衡机器,有两个修炼:

1、发挥组织纽带作用,处理好不同层级的认知矛盾。

2、权衡团队综合利益,善给业务经理踩刹车。

1、发挥组织纽带作用,处理好不同层级的认知矛盾。

管理者经常会说,管理要符合人性。所以我们不能教条的说“个人利益绝对服从组织利益”完全压制个人维护利益的行为。在现代信息大爆炸的时代,靠壁垒和愚民政策来教条组织成员显然是愚蠢的。

那么,如果出现了这样的矛盾,我们应该如何应对呢?这就轮到HRBP粉墨登场的时候了。

一是依靠在团队中稳固扎实的群众基础,善于给基层员工剖析问题。在不压制个人利益的前提下,培养员工的长远价值观,通过愿景驱动将组织利益与个人利益相结合。因势利导,循循善诱,让员工逐渐认可,支持以组织利益为中心的决策。

二是将这些基层民情民怨进行分类汇总,发现共性问题。进行提炼总结反馈给自己的业务搭档和上层管理者,让他们也能清晰的聆听一线员工的声音。这样就打通了组织中上传下达的信息渠道,基层有怨而上曾管理者能知道,能解答,能解决;上层的策略基层基层能理解,能贯彻,能执行。

HRBP在其中是重要的枢纽中心和传送者,这对HRBP的能力也提出了几点挑战:

首先,能听得到。这样靠坚实的基层公信力和群众基础,否则你搜集的信息和了解的民情是不属实的;

其次,要善于归类总结提炼。将无效的信息剔除,有效的信息系统化,呈现出简明扼要的提炼总结;

最后,善于向上沟通。这是与民请愿的过程,但又要注意不落入民怨之中,这其中就需要高超的沟通技能和自我权衡后合理有效的方案支撑,让上级管理者认为你既体察民情又权衡了组织的综合利益。

微总结——HRBP如何发挥纽带作用?

1、愿景驱动将组织利益与个人利益相结合。

2、将基层民情民怨进行分类汇总,发现共性问题。

2、权衡团队综合利益,善给业务经理踩刹车。

业务经理与HRBP有两种气质。三国中曹操的谋士荀彧曾说过一句话“善战者,一往无前,善谋者,瞻前顾后”这也一句道破了团队中业务经理和HRBP的两种气质。

业务经理无可厚非一定是善战者,在团队中必须身先士卒;那么HRBP就要善于观察形势,审时度势权衡团队的综合利益,在业务经理“杀红眼”的时候善于用恰当的方式踩刹车,确保团队整体利益不受损。

HRBP和业务经理互补才能成大事。这也是前文引用《亮剑》中赵刚与李云龙对话中赵刚所提到的“谨慎有余,魄力不足”。这种气质虽然说带出的队伍听话,不会违反纪律,但是很难打造坚韧不拔的战斗力,缺乏力量。

李云龙的一往无前,奋力拼杀的气质也是过犹不及,团队会失去理智,跌入深渊。所以这就体现了HRBP和业务经理在这种气质和行动上的互补,唯有互补才能干大事,成大事。

但是,这种互补的高度默契状态也是很难实现的,毕竟不是所有的团队都能有一个赵刚和李云龙。那么这也对HRBP的工作能力提出了挑战。

首先,时刻保持清醒,正确给自己定位。不能跟着业务部门一样失去理智,业务部门经理还没冲冠一怒,自己首先逞了匹夫之勇,那只能说你是火上浇油而不是急中生智。

其次,要用合理的方式给业务经理踩刹车。不能在团队中公然发表反对意见,与其争锋相对或者辩论。要对客观形势进行全面的分析,站在团队综合利益的角度阐明利害,让业务经理顿悟,骤然清醒。

最后,要掌握时机。不能太早也不能太晚,太早了不能有效分析态势,业务经理不会认同你的想法,太晚了已经成了既定事实,于事无补。所以这就需要HRBP时刻审时度势,揣情摩意,关注客观事态的发展,保持高度的清醒。在“泰山崩于面”的前几秒,做出正确的判断,及时行动。

微总结——如何给业务经理踩刹车?

1、时刻保持理智与清醒。

2、对客观形势全面分析。

3、在关键时机去踩刹车。

【人力资源迎来新的时代】

后记

做一个HRBP难,做一个优秀的HRBP更是难上加难。我国人力资资源行业起步晚,底子薄,大部分企业人力资源管理还在转型与摸索期,甚至有一部分还停留在传统的行政事务处理的阶段。

作为一个仅诞生50多年的人力资源行业,一拨又一拨的辛勤从业者付出了满怀的热情和心血,如果没有为后世留下些什么,甚至因为价值不足而消亡了,那岂不是痛哉!

现在,我们迎来一个最好的时代,国内一批又一批的人力资源从业精英们,凭借着自己过硬的专业度和求实进取的精神,正在为这个行业留下烙印。

希望我们能够携手一起,让人力资源行业早日像医生、律师等行业一样,真正变成一个专业领域,为组织发展,社会建设出谋划策,贡献自己的价值!

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