管理案例︱要解决问题 不要上纲上线

导语
你当下的问题是什么?你将如何解决?这才是管理者终极的问题! 推卸没有用、抱怨没有用、上纲上线也没有用。 发现问题,解决问题,放下问题,发现新的问题,周而复始,这就是管理者的终极循环。

案例:

一个公司的客户对产品的几项功能很不满意,希望尽快得到改善。销售经理就去找技术经理。技术经理正忙于老板安排的其它事情,就建议说我们另外找个时间讨论吧。销售经理正好因为最近的销售状况不好而烦恼,技术经理的“推脱”让他勃然大怒。他大声对技术经理说,“你们是怎么搞的,老板一直在说客户是上帝,你们却弄出这样一个糊弄上帝的产品出来,让我如何卖!现在客户提出具体意见了,你们还不快速反应!”技术经理被他的话激怒了:“你不要把什么都说成是我们的责任,这个产品的功能细节都是销售部和技术部一起定义,我们按要求做出来的。再说我也不是不管这个事情,只是现在不方便。”

销售经理拂袖而去,找到了总经理,诉说技术经理和技术部门的不是:“技术部有那么多人,却做不出一个像样的产品。他们天天在干什么?尤其是技术经理,拿那么多钱,却极其不负责任。我刚和他沟通客户提出的问题,他就推三阻四,再这样下去我们销售部门就没法做了。”一头雾水的总经理找到技术经理询问到底是怎么回事。技术经理知道销售经理告状了,就非常不高兴地说:“老总,我一直在忙于你给我的新产品研发任务,有三个星期连周末都没有休息了。他对技术一窍不通,却对我们指手画脚。如果你相信他的话,我没法干了。”

相信类似的故事在很多企业不同的部门天天在发生,只不过程度不同而已。故事中的主人翁犯了一个简单的错误,那就是不去解决真正的问题(在这里是改进产品,一起定义改进产品的具体做法),而是上纲上线,把本来一个简单的技术问题变成了一个极其复杂,几乎无法解决的人事问题。

企业有了一定规模,必须有越来越细的分工,而有分工就肯定有跨部门合作的问题。跨部门合作是最容易出问题的地方,因为一个部门的人通常不知道另外一个部门的具体任务,时间安排,优先级排序,具体做法,管理方式等。通常每个人都会认为自己的事情是最重要的,每个人都认为自己在做正确的事情,就像故事中的销售经理和技术经理那样。如果大家不能换位思考,都站在自己的本位说话,故事中的冲突就不可避免。当事人自己解决不了冲突时,就只能把问题往上升级,而为了证明自己的正确,每个人都会搬出来一些永远正确的大道理帮助自己。

如何化解这样的矛盾?

给管理者的建议非常简单,那就是这篇文章的标题:要把注意力放在解决问题上,而不是放在上纲上线上。

管理者是干什么的?

管理者就是解决问题的。在大一点的企业里通常问题的解决需要别人的参与和帮助,因此一个合格的管理者会不断磨练自己的沟通能力,学会说服别人接受自己的想法和自己对问题的排序。管理者最容易做的就是上纲上线,例如对事情上纲上线(客户是上帝),例如对人上纲上线(他不负责任),但对解决问题却于事无补。只会上纲上线的管理者不会是好的管理者,也不会得到好的升迁机会。

你当下的问题是什么?你将如何解决?这才是管理者终极的问题!

推卸没有用、抱怨没有用、上纲上线也没有用。

发现问题,解决问题,放下问题,发现新的问题,周而复始,这就是管理者的终极循环。

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