海尔内部管理培训:赛马不相马

导语
海尔集团总裁张瑞敏却认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久地运行。

韩愈曰:“世有伯乐,然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质。

海尔明确地提出“人人是人才,赛马不相马”,即为海尔人提供公平竞争的机会和环境,尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念,张瑞敏有着一些精辟的阐述:

“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等,只要有参赛的想法,无论是何资历和学历,都可报名参加。但是,入选机会只给有能力有业绩的人,只有通过实战预赛才能进入新的领域。

“给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间,提供目标和规则,方向清晰、机制完善,个人能否成功,全凭自己的能力。

海尔为员工设计了三种职业生涯设计,分别面向管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。

“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色

海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。比如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统。如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作,然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来,就上岗,如果干不上来,则就地免职。

这样会对干部造成比较大的压力,但也确实更强地培养锻炼了员工。

“届满要轮流”,是海尔培训技能人才的一大措施

一个人长久地干一样工作,久而久之形成了固化的思维方式及知识结构,这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。

目前海尔已制定明确的制度,规定了每个岗位最长的工作年限。

“实战锻炼”,是海尔培训的一大招式

比如海尔集团常务副总裁柴永林,是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许。领导们看得出来他很累,甚至压得他喘不过气来,但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长、分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验。在较短的时间内他成熟了,挑起了海尔副总经理的担子,1995年又委以重任,接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的发展路程,成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。柴永林也因此被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。

海尔不相信“伯乐”

“相马”可能会错失良才、误用庸才;“千里马”不能看出来,而要在赛场中赛出来。

只有具备完善的培训、选拔机制,才能将“赛马不相马”这一管理激励理念落到实处。

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