权力到底应该交给谁?

导语
企业中有些部门虽无其名但行其实,有些部门空有其名而无实权。权力的导向由权力的拥有者来划定。因此,一个权力到底交由哪个部门,或者说一个组织内部某个部门拥有某些重要权力,并不是必然。

在多年给企业做咨询的过程中,组织架构的变革是最为敏感的,因组织变革涉及到权力的分配、更涉及到职权的变更。试想假若你要对一个庞大国企的臃肿组织开刀,你会发现一旦你砍掉了一个从科学管理角度看似臃肿的部门,则你就等于让一个处级干部失去了自己的职位,更何况对附着在这个部门之内各类大大小小工作饭碗的影响。

因此,一个成熟的改革者对于组织变革历来是高抬手、轻落刀,虽然每个人似乎都看到了必须变革的必要性,但是当权者在考虑到组织稳定、人际关系时,往往采取侧面迂回的方式,这在保证了组织稳定性的同时,消除了当权者对改革的重大阻力,如果这种改革能够由强权人物以恒久的毅力推行下去,则时深日久,组织变革在悄然间就将完成。

这种组织变革方式古已有之,我们不难从古代帝王之术中寻找有力的证据支持。

在百年之前的戊戌变法中,光绪帝所倚重的康梁师徒发觉了保守派顾虑权势得失而反对新政,在变法中提出了“质变而形不变”的具体主张。具体主张是向皇帝建议把一切高官厚禄的名位和王公大臣的职权,表面上全部保留不动,然而在同一时间,则重用小臣主政来推进改革,例如裁汰冗员、撤销无职部门、废八股、试策论、开学堂、练新军、满汉平等、满族人民自谋生计等“新政”。

与此同时,光绪皇帝也真的绕过大臣而重用小臣。第一当然是康有为,康自工部主事,升入总理各国事务衙门(即今之“外交部”),在“章京上行走”。虽然还是个五品小官,但是康有为可专折奏事,为天子近臣——成为一个举朝瞩目的实际掌权人物。其后不久,光绪帝又使用谭嗣同、杨锐、林旭、刘光弟等四个年轻小官,以“四品卿衔在军机章京上行走”,襄赞天子,处理日常政务。这一不次之迁,一下就把军机处和总理衙门都给“架空”了。

这种重用小臣、架空大臣的办法,康梁二人都认为是他们的新发明,但是无疑有脸上贴金之感。其实这种“架空政治”在中国政治历史上是前有古人、后有来者的。

在我国隋唐以后的中央大官,最尊贵的莫过于所谓的“尚书”了。其实“尚书”一职,在秦汉官制里原是皇宫里面的“五尚”或“六尚”之一——什么尚宫、尚寝、尚食、尚衣、尚书(可能还有尚厕吧)等等。那都是服侍皇帝和后妃的黄门内官,只有宫女和太监才能担任。男士要当尚书,先得阉割,才能入宫。可是在西汉武帝、成帝之世,皇权上涨,这个原是阉人黄门充当的尚书小官,因为是天子近臣,渐渐就重要起来了。时至东汉之末十常侍乱政之时,这些尚书就把朝中的“三公九卿”全给架空了。这一架空政治,经过魏晋六朝,就变成九卿备位、尚书当权的怪现象。至隋文帝统一天下,改革官制,乃干脆把九卿全废,改用“六部尚书”。当然隋唐以后的“尚书”,太监也就没份了。

可是架空政治这个魔术,却不因尚书之扶正而消灭。明太祖废宰相,代之以内阁学士,还不是这个魔术的重演?等到内阁大学士又变成宰相了,雍正皇帝要架空他们,乃以小臣设军机处来取而代之。现在军机又有权了,康、梁师徒乃为光绪皇帝设计以四品小臣的四位“章京”,把位高一品的军机大臣架空了。

不特如此,到民国时代此一艺术仍为蒋公所承继。在20世纪30年代之初,当汪精卫出掌行政院,蒋公任军事委员会委员长时,那个六部俱全的“委员长侍从室”的重要性,不也是在“行政院”之上吗?事实上“侍从室”这个机关的名字,就有封建王室中内廷的气味。“侍从室主任”和他以下的各组组长等小官,如果生在汉朝,都是应该要阉割的呢!

不过搞这种以小臣近臣架空大臣权臣的政治艺术,却有个先决条件——搞架空的主使,一定要是像汉武帝、明太祖、雍正皇帝、蒋委员长那样有“最后决定权”的大独裁者。一个见着老娘就发抖的儿皇帝,则千万做不得。不幸的是那时主持变法改制的光绪,却正是这样的一位“儿皇帝”,以儿皇帝的“小臣”去架空老太后的“权臣”,这也是戊戌变法失败的一大主因吧。精敏如康梁却对此因全无觉察,则权当是当局者迷罢了。

戊戌变法败因非本文探讨之主题,但是其过程中所体现出来的组织变革权术却可以古为今用。

在管理咨询中,许多老板问我:张老师,您能告诉我,某某权力到底应该放在哪个部门,是交给办公室管理好,还是交给人力资源部好。其实这种问题永远没有一个科学准确的答案,一个企业从初创开始,从小及大,从只有一两个部门到大企业的六部十二室、八部十五室,企业内部所有的权力一直是在不同的部门之间来回变更的。在不同时期,权力由不同部门管理有其合理性、在同一时期,权力在不同部门之间转换同样具有充分的理由。

因此,一个权力到底交由哪个部门,或者说一个组织内部某个部门拥有某些重要权力,并不是必然,而是或然的。也就是说我想让你做大你才能做大,而不是你必然就应该做大,这里面的必然关系,是组织中的实权者的根本意愿。如果组织中的董事长是实权者,下设董事长办公室,那么董事长就会倾向于将一些关键权力(如人事权)拿到董事长办公室中,从而达到对关键事项控制的目的。而名义上的人力资源部就成为一个低端的操作部门,只是人事行政政策的执行者罢了。相反,在很多国有企业中董事长只是虚职,是上级主管部门派下来的所谓投资监督主体,董事长的作用就是每年到企业中来开一到两次董事会而已,那么企业内部的关键权力就会集中于总经理手中,而由总经理主管的相关部门就会相应做大做实。

所以说,一旦遇到这样的问题,我就会对老板说:这个权力,你想交在哪个部门就交给哪个部门,交给哪个部门,我都能给你找出理由来。不过你要向我保证的是,你在这个企业拥有绝对的权力,否则,就不是你想的事情了。

所以说,一个真正的管理专家走入一个企业时,你不该被表面的组织架构所迷惑,认为人力资源部就应该掌握重要的人事薪酬、认为财务部就应该负责资金预算。殊不知,每家企业的人事和财务部门的权责都不是完全一样的。一些大中型企业的老总为了制约财务部门的权力过大,往往将财务中最关键的资金管理职能抽出来,成立专门的资金管理中心,负责所有的资金融入与使用,就等等于砍掉了财务部门的一条臂膀。更有甚者会成立资金预算部、成本核算部、投资管理部等等实权部门,进一步肢解传统财务部门,如此一来往日呼风唤雨的财务部门就真的变成了只负责一些无聊财务票据往来与财务报表的低端操作部门了。

西方管理讲究科学、中国管理讲究权变,这里面既有继承中国古代管理智慧的因素,也契合了西方管理中一条重要的原理:管理是科学的,但同时更是艺术的!

来源:价值中国

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