干货分享:如何构建胜任力模型?

导语
能力素质模型该如何建立?具体实施细节有哪些?

我所在的公司是做路桥设施的,属于国企改制过来的企业,所以各项福利比较健全,现有员工240人左右,老员工占绝大多数。其基于公司目前的发展需要,上半年公司打算建立各岗位的能力素质模型,请教各位牛人,能力素质模型该如何建立?具体实施细节有哪些?

一、什么是素质模型?

我们来看老张和小王的小故事:

老张到公司工作快五年了,比他后来的同事陆续得到了升职的机会,他却原地不动,心里颇不是滋味。终于有一天,冒着被解聘的危险,他找到老板理论。

“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗?”他问。

老板干脆地回答“没有”。

“那是公司对我有偏见吗?”老板先是一怔,继而说“当然没有。”

“为什么比我资历浅的人都可以得到重用,而我却一直在微不足道的岗位上?”

老板一时语塞,然后笑笑说:“你的事咱们等会再说,我手头上有个急事,要不你先帮我处理一下?”

一家客户准备到公司来考察产品状况,老板叫他联系他们,问问何时过来。

“这真是个重要的任务。”临出门前,老张不忘调侃一句。

一刻钟后,老张回到老板办公室。

“联系到了吗?”老板问。

“联系到了,他们说可能下周过来。”

“具体是下周几?”老板问。

“这个我没细问。”

“他们一行多少人。”

“啊!您没问我这个啊!”

“那他们是坐火车还是飞机?”

“这个您也没叫我问呀!”

老板不再说什么了,他打电话叫小王过来。

小王比老张晚到公司一年,现在已是一个部门的负责人了,他接到了与老张刚才相同的任务。 一会儿工功夫,小王回来了。

“哦,是这样的”小王答道:“他们是乘下周五下午3点的飞机,大约晚上6点钟到,他们一行5人,由采购部王经理带队,我跟他们说了,我公司会派人到机场迎接。另外,他们计划考察两天时间,具体行程到了以后双方再商榷。为了方便工作,我建议把他们安置在附近的国际酒店,如果您同意,房间明天我就提前预订。还有,下周天气预报有雨,我会随时和他们保持联系,一旦情况有变,我将随时向您汇报。”

从这个故事中可以看出,如果从资历、经验等方面来衡量,故事中的“老张”肯定比“小王”要强,但两人做事的方式完全不同,工作结果也相差很大。“老张”是老板叫做什么就做什么,对工作缺乏思考,基本上没有完成老板交给的任务。而“小王”对问题考虑得非常周到、全面,并把后面几天的事情也都想到了,结果是把老板所关注的问题全都做了妥善安排。我们把在两人身上体现出来的区分优秀人才与一般人才的差异性特征,叫做“胜任力”。把这些特征用行为化的语言描述并归纳起来,就成为了胜任力模型。

说到胜任力,不得不说冰山模型。这是美国心理学家麦克利兰于1973年提出的,他将人的素质划分为表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分,冰山以上部分包括基本知识、基本技能,是外在表现,而冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动机,根据中国人的思维习惯,我们可以理解为能力、个性、动机三个方面。

胜任力模型是个舶来品,英文叫Competency Model。“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过,而对其的定义更是百家争鸣,让人眼花缭乱、混淆不清。简单来说,素质模型、能力模型,我们可以把它等同于胜任力模型,领导力模型则是专门针对中高层管理人员的胜任力模型。全能力模型则是把任职资格当中的专业知识、技能等方面的内容并入到胜任力模型当中,即打通冰山以下和冰山以下两部分。我个人认为,叫胜任力模型更恰当。

二、素质模型长什么样?

一套完整的胜任力模型,应该包含:模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分,而简单的胜任力模型,可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构,以及某企业胜任力模型指标样例:

此外,胜任力模型还有一些配套的资料,比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别,如果用于人才测评,不同重要程度代表不同的计分权重,往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级,只有指标的定义、维度的定义,当然这些也是用行为化的语言描述的,简略型胜任力模型往往用于外部招聘。

二、为什么要构建素质模型?

自从这个概念被提出来之后,胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用,据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中,有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里,胜任力模型受到许多企业的大力追捧,他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型,用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言,胜任力模型对企业有什么作用和价值呢?

1、 选人有依据

胜任力模型统一了企业的人才语言,对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理,婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准,也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价,为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。

2、 培养有目标

公司根据胜任力模型,对照员工缺乏的能力素质,进行有针对性的个性化培养,从而为培养发展提供依据和导向,提高培养的效率和效果,帮助员工按照岗位要求改进工作行为,增强企业的核心竞争力。

3、 努力有方向

有了胜任力模型,使员工了解自身岗位的能力要求,给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择,为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础,帮助员工不断实现自我。

4、 行为有导向

胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现,是将战略与文化内显于心,外显于行,因此,它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性,可以指引大家朝着这些行为努力,成为员工的工作行为准则。

总之,胜任力模型对企业的最大价值在于,通过找到当前优秀人才的共性特征,以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求,构建企业清晰、统一的人才标准,使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标,使员工个人努力有方向,从而打造高绩效的团队,达到支撑公司战略与核心价值观,最终实现企业与员工共同发展的目的。

三、如何构建素质模型?

作为人才管理的一项重要手段,胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新,近几年国内企业纷纷开始构建胜任力模型,掀起一股建模热潮。但遗憾的是,很多企业在应用胜任力模型上并不太成功,花大价钱辛辛苦苦建出来的模型,最后往往被束之高阁,变成了一堆废纸,只能当作一种摆设,并没有为人力资源管理带来真正的效益。原因何在?有人认为这是因为胜任力模型水土不服,而有的企业将责任归罪于咨询公司,认为他们模型建得不好,甚至认为是被咨询公司“忽悠”了。而实际上,最重要的原因是没有建好胜任力模型。那么,怎样才能把胜任力模型建好呢?笔者认为应当从以下几个方面入手,方能取得成效。

1、选当对象

在企业中,有不同层级不同岗位的员工,特别是对于大型企业而言,其内部岗位数量多,人员规模大,很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象,以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说,企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型:

——创造企业核心价值的人群;

——对未来发展有直接影响的岗位或人群;

——需要企业自行培养的岗位或人群;

——可替代程度较低的岗位或人群;

也就是说,不是所有的岗位都需要构建胜任力模型,而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模,如果核心岗位较多,则选择任职者数量众多的岗位。比如,很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模;一些高新技术企业则从核心技术岗位(如设计师、工程师、产品经理)开始建模。如果要做到全员覆盖的话,可以分层级、分序列进行建模,不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西,而差异在于专业知识、技能等要求,同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细,在模型的应用过程中非常繁杂,不利于落地。

刚好我也服务过一家路桥公司的胜任力模型构建项目,建议案例中的路桥公司可以按以下形式构建胜任力模型:

——构建一套中高层管理人员领导力模型(适用部门经理以上,领导力指标)

——构建一套全员适用的基于企业文化价值的通用胜任力模型(适用于全员,共性指标)

——按不同序列构建多套胜任力模型(差异性指标),以体现不同岗位序列之间的差异性,如施工、采购、营销、成本、设备、综合管理、财务、信息化、质量安全等。

2、选对方法

建模的方法也必须从应用目的出发。如果仅用于招聘选拔,对模型的精度要求并不高,也不需要有太多的企业特色,则完全可以从职能分析出发,利用成熟的模型库进行建模,省时又省力。如果模型要用于人才培养发展,那么建模调研就必须非常深入细致,而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求,对模型的精细化程度有更高要求。

总的来说,胜任力模型的构建方法,无非是两种,归纳法和演绎法。归纳法即通过访谈调研折方法,将目标群体中高绩效与一般绩效者在工作中表现出的不同特质,挖掘并归纳出实现绩效优异所需要的个人素质,进而形成胜任力模型。归纳法是一种古老的方法,麦克利兰当时就是使用这种技术进行建模的,已经流行了半个多世纪,目前仍然是学术界、咨询界构建胜任力模型的主流方法。归纳法的应用工具主要有工作情境分析、行为事件访谈、焦点小组访谈、胜任力问卷调研、模型编码、数据统计分析等。

演绎法是一个逻辑推理的过程,它主要从企业愿景、企业使命、企业核心价值观及战略推导出目标群体所需要的素质,对这些素质整理加工后形成能力胜任力模型。演绎法的主要方法主要有战略文化演绎分析、高管访谈、头脑风暴法、专家小组讨论、对标分析。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征,比较适合于技术、技能人才;演绎法更多的基于公司未来的发展要求,比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。

另外,还有一种建模方法就是在建模的过程中导入行动学习的理念,采用行动学习中的团队列名法、团队共创、世界咖啡等工作坊形式,利用引导技术,由专业咨询顾问带领企业内部的人员来完成模型的构建。这种方法最先由诺姆四达集团提出,2014年我和公司的几位领导一起开发了基于行动学习的胜任力模型构建与应用课程,并在北上广渝四地开展了公开课。这种建模方法形式比较新颖,效率高,费用低,而且企业内部也能很快掌握建模的技术,模型的成果在企业内部认同度好,更能得到较大范围的推广和使用,是胜任力模型构建中的一种新趋势。

胜任力模型构建方法的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同,在建模之前应灵活选择并合理运用恰当的建模方法。如果只采用单一的方法,模型的质量就比较难以保证。

3、选中专家

胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作,因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业,不会进行战略文化分析,访谈时不能挖掘出有效的行为事件,或者编码和数据统计过程有偏差,都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功,企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。

专业的建模人员,除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识,掌握胜任力模型构建的工具应用技巧(如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等),还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。

当然,即使选中了建模的专家,企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为,既然花钱聘请了咨询公司,就应该把开发工作交给咨询人员,自己再花费力气,岂不是冤枉。这种观点是错误的。在胜任力模型构建中,企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节,就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件,咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质,可能存在较大的差异。其原因在于,咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉,从而在判断上会出现一定的偏差。

因此,模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成,合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外,胜任力模型的真正使用者是企业管理人员,亲自参与指标提炼工作,有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

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