众里寻他千百度:从咨询角度谈招聘

导语
​提起招聘,很多从事招聘的HR都有很多话要说,说一千道一万,不外乎就是招聘难,难于上青天。

提起招聘,很多从事招聘的HR都有很多话要说,说一千道一万,不外乎就是招聘难,难于上青天。是方式方法问题?是渠道问题?还是心态问题?…因为职业的缘故,笔者一直是从咨询的角度给从业者答疑解惑。但,实践中,很多被答疑解惑的HR依然在老路上步履蹒跚;是悟性问题?是思维问题?还是沟通问题?…总之,基本没有改变,依然走在那条独木桥上。

我们应将招聘的全过程视为一个整体,以一个个优秀的实例来说明招聘的全貌,确认各种需要HR注意的关键性环节,渠道、评估方法等不同的组合会产生不同的效果,当然规划、资源等对招聘效果产生影响。

一、个案研究

作为企业招聘主管的她知道,招聘是一个执行流程,而这个执行流程是千头万绪的;例如,应该选取什么样的渠道来发布广告?广告要传达什么样的信息?是否要求统一的简历模板,或求职者提供个性化的简历?需要进行一次或两次面谈?该不该采取心理测评技术?如果采用测评技术,是面试前使用还是面试后使用?该不该采用评价中心方法来帮助录用决策?…凡此种种都会影响到招聘费用预算;而费用预算又是必须考虑的问题?怎么办?

这些问题的答案视时间、预算、预计应聘的人数等等变量而有所不同,她知道在这个时候一旦出错就会带来很大的影响,甚至影响自己的职业发展。她向他(他是她的导师)发出了SOS。他回答道:在我看来,你将面临的问题是…,并应将招聘视为一个整体。当然,作为主管的你,需要注意以下事项:

(1)费用预算?

(2)招聘渠道?

(3)招聘中甄选的方法?

(4)使用各种甄选方法的先后顺序?

(5)参与招聘的面试官及评估者?

(6)面试官及评估者是否受过相关训练?

(7)这次招聘的时间?

(8)招聘的人数、岗位?

(9)预估应聘的人数?

(10)如何发布及获得信息?

(11)如何向应聘者介绍你的企业?

(12)如何接待应聘者?

(13)需不需要外部资源的协助?

举例而言,假如预算有限,或许要考虑好渠道的选择?或许根本不需要考虑评价中心?假如依据经验能收到12:1的应聘简历,最好要做好有效的筛选机制?假如一月内才能找到合适的应聘者,多阶段的招聘是无法满足急需…只有事先彻底了解招聘过程,才能有效应对不同的情况。

二、成本效益

招聘过程非常重要的一点就是“效用”,简而言之就是具体的成本效益。虽然实践中成本效益计算或评价相对困难,但不能否认其是评价招聘过程价值的有效方式之一,当然,也是管理者评价招聘者招聘工作价值的有效方式之一。

对于如面试这种特定的招聘方式,考虑的关键在于:一,采取STAR或BEI或BD面试,能否准确预测未来的工作表现才是关键,即效度;二,参与面试的应聘者和面试官的人数多寡而产生的实际或间接的费用成本,即效益。效度和效益是取舍的问题,价格和价值不菲但效度较高的评价中心方法也许比效度和效益较低的方法要好。在这里,之所以说“也许”,是因为效益和效度不一定永远成正比。如,基于九型人格、四型人格、16PF等性格测试问卷,只要评估者接受必要的训练并掌握正确的解释测试结果时,一般而言,要比页数多、评分点多、参考文献多的能力测试更具有效度。所以,就实践经验而言,性格测评平均的效益成本均为能力测评的一般,同时预测未来工作表现的效度上较能力测试更佳;当然,一些需要授权或版权费用的性格测评除外。

三、录用决策

我们假设的情况是招聘是一个执行流程,整个流程组织是由多个阶段构成,每个阶段淘汰不合适者还是分阶段淘汰不合适者,也就是采取多重淘汰还是补偿式还是结合式进行录用决策。

阶段淘汰,也称一次性淘汰,在升学考试中常见,实践中在招聘中非常少见,经常见到的多用于初步筛选出合适的面试者,但这个动作不是直接的甄选员工,而是甄别适合招聘职位的特质。经验告诉我们,通常这样的一次性淘汰,容易把一些适合招聘职位的人员淘汰掉,如,简历不完美;同行业经验不足;学历非所谓某专业本科…事实上,在进行初步筛选时,更要主动与职位需求部门进行沟通,防止因对职位及职位要求甚至职位需求部门管理者的偏好等理解偏差而导致淘汰失误。也就是说,实际执行时,筛选并不是需要想象中的严格。

分阶段淘汰,也称补偿式淘汰,在国家公务员录用时,就是分阶段淘汰,采取分数+面试相结合的方式。在分阶段淘汰过程中,招聘方法影响预测能力和效用。也就是说前一个阶段会影响后一个阶段,如合适简历或申请表数量、能力测试、性格测试、评价中心、录用决策等会产生递进的影响,从简历到决策的递进过程对于应聘者能力的要求增加,招聘的成本在增加,人数在减少,而效度在增加。要求增加的程度不一,但随着对应聘者的限制越来越严格,你会发现似乎越来越难找到最理想的人选。当然这样的流程的目的就是为了确实找到最优秀的人选。

依据不同的任职资格、不同的胜任特征采取的招聘方法绝对可以提高每个阶段的效度,这代表了整体系统具备的协调效度。如果不同要素之间的互补性高于替代性,协调效度就越高。但是效度越高,成本越昂贵,因此必须在费用、效度、人数、任职资格、胜任特征等各项之间取得平衡。当然,招聘方法对优秀人才难免造成某些限制,能力测评就是之一:你无法达到比满分还好的成绩;但一旦失败了就是失败了。所以,实践中,一开始使用效度较低的方法不容易为人所接受,但却是必要的,因为采用高效度方法会造成不必要的浪费,如在筛选简历时就进行背景调查。美国的创意领导中心针对主管的招聘进行了一项研究。研究表明,1)为何这位应聘者会成功?答案是:过去的工作经验;技术或商业能力;亲和,具有吸引人的特质;乐于领导;忠于管理;2)为何这位应聘者会失败?答案是:业绩表现每况愈下;不敏感、尖锐、威风的风格;冷漠、疏远、自大、目中无人;不可信任;过度管理;用人不当;野心过大。这项研究的结果,能给你什么启示呢?

阶段淘汰和分阶段淘汰的录用决策都有其存在的意义。基于最佳实践,建议采用分阶段淘汰的录用决策模式:先简历或申请表,其次测评(性格、心理、能力、实务测评),最后评价中心。

四、招聘规划

毋庸置疑的是,招聘规划是件伤脑筋的事情,因为要考虑各种可能的变数。你申请了某个渠道的费用预算,你的老板或上级就会多次问你相类似的问题:效果如何?有多少人应聘?…这些问题你能回答,能回答了吗?

在设计招聘规划时,要考虑的变数有:渠道的效果;信息发布的效果;可能应聘的人数;可能录用的比例;招聘的时间周期;费用预算;所需资源;测评工具;突发事件防控;…同时,还要考虑申请表、测评、面谈、评价中心等在效益、效度等方面的对比。

五、过程控制

影响招聘方法选择的重要原因在于岗位种类。事实上,若属于事务性、行政性的岗位,通常采用面试,其次是申请表的甄别和能力测验。如大学应届毕业生的招聘,面试是一定的,最重要的是申请表与面谈相结合;部分企业对大学应届毕业生进行评价中心工具的使用,也仅是对其职业的定位和趋向有更多的发现而已。主管及以上职位的招聘,相对繁复些,往往要采取两个阶段以上的面谈,同时须进行某种正式的测试,包括心理、性格、实务和能力测试。操作性岗位招聘过程相对简单,做常用的为申请表或简历,采取单次面谈,必要时进行基本的操作模拟或操作演练。至于专业技术性岗位的招聘过程,和大学应届毕业生相似,但较少的采用评价中心,会考察其专业技术成果或参与项目的实际收益情况。

无论什么类型的淘汰模式,目的都是确认应聘者的资格、能力是否能够胜任应聘的职位,这时候岗位的任职资格以及对应聘者胜任力的要求必须和招聘方法相结合。

六、众里寻他

所有人到这里可能会有个疑问,这个关于招聘的逻辑是不是有点乱。肯定的告诉你们:不乱!是正常的!如果你们想知道为什么正常?了解“众里寻他”之后才会恍然大悟。

众里寻他旨在检验一个所有负责招聘的HR都认为麻烦的问题——吸引应聘者,合适的应聘者,而不是任何应聘者。

他对她举了一个例子:一家国际贸易公司招聘采购经理。招聘广告是这样写的:

本岗位需求推荐如下:

你能够…

(1)分析全球行业资料并作出决策吗?

(2)从你或他人的错误中学习经验吗?

(3)影响他人并谈定具有竞争性的合作吗?

(4)广泛与合作者沟通良好吗?

(5)计划并组织采购团队吗?

(6)在压力下不折不扣的完成任务吗?

如果你能肯定回答以上问题,并在面谈中举出实例证明,请你与…联系并将简历投递至…

许多企业都有吸引不到合适人选的困扰,这里的所谓“合适”,是指适当的应聘者,适当的资格、能力及潜质,以及对企业的正确态度。最理想的招聘结果是筛选出一群具有高潜的应聘者,他们认同该组织、组织的价值及核心事业。不过,实践中很多负责招聘的HR会告诉你,这样的结果可遇不可求。如,高知名度的企业无论是否招聘,都能经常收到大量的求职信;低知名度的企业,虽然采用了不同的渠道,每天收到极少甚至没有收到求职信;零售业、餐饮业很难找到最好的人才,因为他们对这些行业的负面印象是高流动率。那么如何吸引合适的应聘者呢?

让求职者与企业相互了解对方,HR必须很清楚的告诉潜在的应聘者,你的企业拥有哪些不可妥协的本质以及你的企业独特之处。应清楚的在企业的宣传、招聘广告、面试过程中传递给应聘者信息,以此筛选应聘者,一定程度可以保证人数且在多元的应聘者中找到最适当的人。当然,还要考虑好企业是基于能力招聘还是基于价值招聘。

企业的核心价值一定要展现给求职者,这样让人印象最深刻的是他们的诚实:他们不希望吸引所有的人,他们只吸引志同道合的人。价值是什么?即企业最根本、永久的所在。一些永久的指导原则…核心价值就是企业内在的本质。如迪斯尼的价值:不愤世嫉俗;灌溉并传播健康的美国价值;创意、梦想与想象力;注意一致性与细节;保护并控制迪斯尼的魔力。

能力和与价值的差距只在一线之间;很多企业把“提高客户满意度”的能力视为核心价值;在招聘时,利用能力与应聘者清楚的沟通不失为好的方法,而且能在许多情况下都能顺利进行。能力方法的运用对于人力资源开发的价值在于整合功能。基于能力的沟通,对许多企业来说是最好的选择——特别是那些已经进行了透过人力资源制度整合能力的企业。

了解你的求职者,是找到合适的应聘者的必要动作。实践中,即使一群同一个班级同一个老师培养出来的大学应届毕业生,他们的价值观、兴趣、动机与需求也不尽相同。不同的人重视的事当然有所不同。调查发现,显示一致性需求的,主要有:

(1)薪酬福利;

(2)工作安定;

(3)工作环境;

(4)企业声誉和形象;

(5)工作时间及休息休假;

(6)升迁机会及培训提升;

(7)办公地点;

(8)企业氛围及文化。

上述的需求会随着求职者的经历与职业发展有所变化,如,他们一旦成家,工作时间及休息休假、工作安定与工作地点就愈加显得重要;而福利,特别是法定福利与非法定福利,随着职业发展,也愈加显得富有吸引力和激励性。

在于应聘者沟通岗位需要何种条件时,应据实相告,这就是在管理上称为实际工作说明。此做法假设,只要应聘者获知足够的工作信息,并依据实际情况客观地评估他们自己,以及未来发展的可能,他们就能决定自己是否适合这份工作。实践中我们不能忽视这个步骤的重要性,能减少面试的人数,降低招聘的时间和费用成本。

企业通常透过招聘广告来吸引优秀人才,影响广告效果的关键在于内容与职位介绍,当然你所选择的渠道以及发布广告的位置也会影响应聘者的人数和素质。但不论广告刊登在何处、广告的语句要强调能力或价值,适当的措辞绝对是重要的。

总之,一句话,招聘的环境在快速变化,企业经营的方式也在急剧变化,但许多人力资源管理者所使用的渠道、方法、工具未发生变化,招聘工作在“众里寻他”中痛苦的前行就成了必然。顺势而为,因势利导的开展人才招聘工作,不断思考,持续创新,才能“众里寻他千百度,蓦然回首,那人却在,灯火阑珊处”。多好的意境,不是仅仅可以想象,也是可以实现的。你说呢?


图片来源网络,文转自三茅网

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