HR如何避免那些错误的“坑”?

导语
​跳错一个坑,后悔大半年。有些职位并不是美丽的邂逅,而是你职业生涯的“陷阱”。

跳错一个坑,后悔大半年。

一段好的工作经历能为你的简历增光添彩,而一个错误的选择往往会使你“美玉蒙尘”。每个人求职的时候都会遇到各种“坑”。作为HR的你,有没有遇到过HR的“坑”呢?我们看到,选择错误导致HRBP变成打杂的,做员工关系的变成老娘舅,做企业文化的变成了宣传委员。至于绩效、薪酬、培训甚至HRD,也是各种憋屈。

之前,亚马逊副总裁张思宏的离职风波曾闹得沸沸扬扬。我们看到就算是高端人才,也会有选择错误的时候。

我在之前的文章《一个猎头眼中的HR职业》中对HR的择业做了一些分析。今天,我们剔除HR自我认知、性格特质等因素,仅从工作内容的角度去探讨HR在求职时,如何去分析目标岗位,避免陷入各种错误的“坑”。

一、你需要明晰岗位招聘的最终目的

只有对岗位正确的认知,才能得到正确的结果。不管你应聘哪个职位,我们都需要清楚公司招聘这个岗位的目的是什么。

许多公司招聘时通常会把“目的”和“手段”搞混淆——

比如:有些公司会说,我们需要建立一套绩效管理体系,我们需要建立培训体系,我们需要一套完整的制度规范。这些只是公司希望你做的事情,是手段,而不是目的。

那么,作为候选人的你需要思考一下,招聘这个岗位最终目的是什么?道理很简单,用人单位最终需要获得的是结果,而不是过程。假设你的到来,并没有给到他们所期望的最终结果;又假设,该结果只是一场“Mission Impossible(无法完成的任务)”。那么,你的个人能力将会得到质疑。但事实上,没有人会去反思,他们期望的这个结果通过招聘去解决,是否正确。因此,你的这次选择往往会沦为职业生涯中的一个无法逃避,但又挥之不去的“深坑”。所以,如果我们在面试环节听到甲方公司说希望你来搭建这个体系,或者制定制度规范的话,你还需要追问一下,公司最终希望达成的结果是什么?或者说,希望该岗位的候选人来为公司解决怎样的问题?

这一系列的追问能够帮助到求职者和甲方公司,双方对招聘的目的更加明确。只有明确的目的,才能带来相应的角色职责的清晰。

二、工作内容是否足以支撑想要达成的目标

接下来我们需要分析一下,你做的工作和公司想要达成的目的,是否具有一致性,工作内容是否能够支撑想要达成的目标。

比如,有些老板希望通过绩效考核,激励和约束高管团队,所以招聘一个HRD或绩效负责人。但实际上,很多高管是老员工,有些已经不能胜任公司的要求了。就好像你的孩子学习不好,你告诉他,你考90分我送你个IPHONE,你考80分我不奖不罚,你考60分回家要打屁股。你自己没能力引导孩子帮助孩子提升,也不可能把这个孩子换掉,想靠考核奖惩就希望孩子考90分是不现实的。

同理,老板们觉得部分高管的能力不行,依然希望通过考核制度来鞭策或激励。原因是,老板觉得他们对企业具有相当高的忠诚度,不舍得换掉。在这种情况下,老板应该做的是要么换人,要么让其学习提升,而不是弄绩效考核。

像这样目的和手段的错位,工作内容与目标并不一致,这类HR职位往往又是一个“深坑”。

再举个例子:

我的一个朋友,他的原公司在人力资源管理方面业内享有较高的知名度,该公司的HR成了很多公司挖角的对象。他在公司做了4年之后,去了另一家具有相同知名度的服装企业,负责绩效部分,但是他在进入新公司后的半年内却黯然离职。问其缘由,是老板期望通过绩效管理来降低工厂的成本。但是绩效管理没有得到工厂厂长和员工的支持,导致绩效管理推行的失败。

我们来分析下他这次跳槽变“深坑”的原因:该老板希望通过推行绩效来降低成本,因此招聘了绩效负责人这个职位。该绩效问题的解决方案有二。方案一、作为绩效负责人,要么你很精通服装企业的运营,能找出与成本相关的因素,针对这些因素设置考核指标和改善方案。方案二、如果你对该行业的业务并不精通,那么,你需要建立一个机制,让老板、工厂厂长、员工都参与进来,大家愿意集思广益,形成解决方案并实施。我们都知道,选择方案一,对于该岗位的HR需要具备的要求是:要么是你很精通业务;要么是你具备很强的学习能力,能很快找到相应的病症,然后施以良方。实际上能做到这一点对于一个HR来说,是具有难度的。大部分情况下,我们会选择方案二。但是在实际的操作过程中,该朋友却没有把工厂厂长等和问题相关的核心人物有效的发动起来,希望推行的各种措施,最终遭到了工厂厂长的反对,因此失败在所难免。

其实,这位朋友在应聘该岗位之前并没有没有仔细分析过,这一岗位的工作内容与招聘目的是否具有一致性。因此,这次跳槽并没有给他的职业生涯带来任何助益,反而成为了“雪白墙面上的一摸鲜红的蚊子血”。

如果老板希望降低成本,我们需要考虑:

●老板是否清楚在整个生产过程中,哪些环节是可以降低成本的?

●降低成本是否只能通过推行绩效来解决?

为什么他不去招聘一个懂相关业务,能解决成本问题的厂长?而是招聘一名绩效负责人呢?

基于这个案例,我们发现,降低成本和推行绩效管理,没有必然的关系,因此如果能把以上问题了解清楚,我们可以进一步了解老板是怎么考虑这个问题的。如果以上答案不清晰,那你就需要考虑这个职位是不是个错误的“坑”了。

三、分析工作成功所需要的组织因素

如果目的明确,思路正确,我们接下来重点分析如何把事情做成功。除了自身的能力,你还需要重点分析一下,是否具备工作成功的组织因素。这一至关重要的因素,往往容易被跳槽求职人员忽视。

比如,老板需要招聘一个绩效经理,希望整一套考核方案。我们需要思考如何才能设计出令人满意的考核指标呢?

●一种是HR自身的功力了得,对行业理解很深,再通过访谈沟通,就能把大部分的指标搞定;

●一种是老板很厉害,有很强的战略分解能力,很清晰的知道要什么,HR更多的是补位和协同,把老板的想法变成具体的方案;

●还有一种就是利用全体的智慧,优势互补,大家群策群力,把指标分解下来。

综上因素,我们看到除了HR自身需要有良好的专业能力、学习能力,还要看老板的战略分解能力及对关键问题的判断能力、沟通能力,以及整个高管团队的策略能力和心态。

对于你自己的功力你应该比较清楚,那我们先来重点分析一下老板:

对于老板的战略分解能力、关键问题的判断、沟通决策的风格,在面试中,我们可以围绕过去怎么做年度计划等方面来谈。因为不论你搞不搞考核,搞不搞绩效管理,公司过往年度计划总是有的吧。了解过去的年度计划怎么制定的,遇到和部门之间的分歧,老板和部门之间是如何协调的;过程中大家怎么落实执行的,年底怎么评估的,年终奖是怎么发的。这些过程都代表了过往与绩效相关的事情是如何运作的,更能够反映出老板是怎么看待这些问题的。所以,就像面试的原理一样,基于过去的行为推测未来。

因此,我们在面试沟通环节,可以围绕年度计划从制定到结果的整个过程提一些问题;也可以问一些重点部门的问题是什么,这些问题是否在过往的年度计划中作为改善的重点,具体又是如何操作的?

这些问题,可以帮助你了解到老板以往的计划分解能力,对关键问题的洞察,以及解决的能力,决策风格等,有助于你对该公司的老板做出进一步的判断。

除了老板,我们还要分析相关的群体。我们需要了解高管全体是哪些人员构成的,都具有怎样的背景?什么样的素质和能力?老板是怎样看待这一群体成员的?

像有些民营企业,有些高管是老板的亲戚或朋友关系。因为对老板的熟悉,你不管制定怎样的考核,他总有和老板博弈的方法,这样的环境是根本不可能有效的推行绩效的。

我们在之前的文章中也提到,如果老板不具备战略分解能力,搞考核容易形成博弈关系,而不是共赢关系,考核就很难成功。如果在沟通中,你发现老板不属于强势型的,战略能力也不足,这个时候,我们和老板就要沟通如何营造积极的绩效环境。比如更多的激励,比如取消考核等,看看老板对此的态度,如果他依然坚持自己的观点,你就需要考虑这样的岗位是否合适自己。

如果你应聘的职位是部门经理级别的HR岗位,除了了解你的直接领导对于工作的要求,还是需要进一步了解公司高层对于该工作的想法,组织环境如何,招聘该职位是老板的意愿,还是HRD的意愿,否则许多像OD、BP这样的职位只是HRD的一厢情愿。我们看到身边很多专业不错的HR经理来到新公司,信心百倍想建培训体系、薪酬体系、绩效体系、人才管理体系,最后都不了了之,要么离职,要么磨平了棱角。

结束语

跳槽有风险,入职需谨慎。HR有的职位可能是个错误的“坑”,你需要重点分析以下内容:

1、职位招聘的目的,甲方希望达成怎样的结果;

2、职位工作内容与希望达成的结果是否匹配,工作内容是否有利支撑了结果的达成;

3、分析工作成功的组织因素是否具备。组织环境中哪些是职位成功的有利因素,哪些是不利因素,其中哪些不利因素可以改善,是否是关键因素。

通过以上分析,不仅有利于你判断是否需要跳槽,更有利于你专业能力的提升。

岗位绩效的成功,从求职面试开始。



作者:炭哥

来源:HR360工坊

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