阿里HR和腾讯HR是怎么理解产品经理思维的?

导语
腾讯提出HR要像产品经理一样用产品思维去思考,阿里也指出要把产品思维用到HR工作中去。这二者有什么差别?


“产品经理”从15年开始热度升高,腾讯提出HR要像产品经理一样用产品思维去思考,阿里也指出要把产品思维用到HR工作中去。这二者有什么差别?今天,就带大家看看阿里与腾讯HR是如何看待产品经理的。

解析阿里、腾讯“产品经理”思维特点

腾讯的产品思维主要有关3个方面:

1、用户画像。用户是什么样的,他们在哪里,是什么人。

2、用户参与度。如何让用户参与,让角色透明化。

3、迭代。如何快速敏捷迭代,如何进行管理优化?

阿里的HR产品思维有7个方向:

1、用户思维:把员工当成用户而不止是客户,HR是提出解决方案的人,呈现在用户面前的所有交互界面都要友好,让用户要有参与感。

2、痛点思维:找到用户的真正需求尤其是培训工作,帮他们建立需求。

3、移动思维:将HR的工作和移动工具相结合

4、场景思维:创造体验式的产品

5、迭代思维或者组件化思维:

6、运营思维:灰度发布,品牌传播,持续服务

7、数据思维:用数据说话

产品经理思维的特点

1、产品思维跟普通思维有什么不同?

2、深谙产品思维的产品经理是怎么工作的?

产品经理是专门负责产品管理的人,负责调查并根据用户的需求,确定要开发的产品,选择要使用的技术、商业模式,推动产品的开发组织。产品经理还要根据产品的生命周期,协调研发、营销、运营,确定和组织实施产品策略,开展产品管理活动。

由此可见,产品经理是产品的设计者、推进者、运营者。

1)设计者:调研用户、分析需求,讨论、形成方案。

2)推进者:和开发沟通产品需求,推进开发实现产品上线。

3)运营者:维护产品内容、提升活跃度和用户量,进行市场推广。

产品经理案例分析

将产品思维引入HR工作,看腾讯HR对产品思维的运用有哪些可以写入教科书的经典案例

案例1:安居计划——用户需求为先

2012年,腾讯一个特殊群体的流失率引起了HR的特别关注:毕业进公司满3年的小伙伙伴。其流失率,达到普通员工流失率的3倍。腾讯花了大力气,培养三年,刚刚可以培养成独当一面的骨干,却要离开。

HR针对核心伙伴进行了深入的访谈,收集第一手信息,答案居然是:房。

原来2012年前后深圳房价快速攀升,加薪幅度高如腾讯,也远远追不上房价涨幅。曾经优秀的毕业生们,灰心于高企的房价,选择了逃离北上广深,回到二线城市或家乡置业。

HR和CFO立刻行动起来,进行头脑风暴,发现三个关键点:

第一,基于投资回报和公司薪资增长,这些孩子将来一定可以买得起房,腾讯需要做的,只是提前这个周期;

第二,如果买房找银行贷款,以毕业生的情况贷不了很多钱;

第三,腾讯账上有很多现金,本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。

基于这样的分析,腾讯HR推出了著名的“安居计划”:公司拿出一笔基金,免息提供给符合条件的员工,帮助员工提早买房。

该举措的效果特别显著,实施几年之后再看数据,在人才竞争非常激烈的外部环境下,参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用,也为员工带来实实在在的价值,在员工一生中的关键时刻起到了帮助。

在这里小编不得不轻踩一下小米。小米也推出过“半价内购房”。腾讯VS小米,一个深度挖掘员工需求,切实推出实在福利;一个抛出福利房噱头,却还需要员工去思考该福利有没有买单价值。

用产品思维做HR,要从表面现象挖掘根源,找到员工真实需求,才能采取真正有用的措施解决问题。

案例2:企业文化培训——让用户参与设计

每个公司都有新员工培训,其表现形式基本体现为“灌输”公司企业文化,俗称洗脑式培训。腾讯摒弃灌输式文化洗脑,从用户出发!让用户参与设计!让员工自己参与进来!

腾讯学院牵头,把内训做了一个小小的改变,把企业文化授课时间缩短,增加一项课后作业:“寻找腾讯达人”。

该任务要求新员工在几天时间里,任找一位老同事访谈,挖掘他们身上最能体现企业文化的故事,回来后小组讨论和分享。

小小的改变带来巨大的变化:过去的新员工,特别是程序猿儿们比较害羞,也不太会找话题跟人交流,长期只跟自己团队沟通。有了达人访谈之后,整个人开始变的主动,也有了攀谈的由头。公司电梯里、午休食堂内,随处可见羞涩的技术宅主动和老同事搭讪,了解腾讯老故事。

在交谈的过程中,新人原先了解的腾讯文化,逐渐丰满成一个个“腾讯人”,这样的感性交流,也帮助新人迅速建立起公司里的广泛人脉。

用产品思维做HR,要让用户参与设计,变被动为主动。即使是惯常的企业文化培训,也可以焕发新的活力。

案例3:优化绩效体系——敏捷迭代

绩效体系建设一直是HR们心头的难题,尤其是互联网公司,形势变化频繁,产品迭代迅速,绩效体系建设必须跟上业务的节奏。而腾讯HR,是在一家两万人的公司改革优化运行十几年的绩效体系。

腾讯早期的绩效考核分四档,SABC,S最优秀,C最差。当时企业处在快速发展阶段,需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展,很多业务成为行业第一,管理者和HR都希望考核更弹性化,能从四档过渡到五档。

旧的绩效体系运作十几年,根深蒂固,改变有很大困难和风险。腾讯HR思考:能不能像做游戏产品一样,先灰度测试,慢慢磨合之后,把实践中发现的问题逐步放大,逐渐解决。因此在绩效改革时,HR共做了三轮灰度迭代。

第一轮,“先尝自己出的狗粮”。考核变革最先在HR的300人中试点,试点发现,方案设计再完美,员工未必真正能感受到。这一轮试点收到很多吐槽,根据槽点,HR们对方案做了修改。

第二轮,“寻找典型团队”。新的灰度测试在业务部门3000人的团队试水,又发现了很多问题,比如业务对HR术语不理解,也有一些新的矛盾。基于这些反馈,HR们再次对方案做了一轮优化。

第三轮:“全公司推广”。经过两轮试水,在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音,但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。

绩效考核一年一次,半年一轮的灰度迭代,历时一年半,HR将原先需要完善管理工具的时间,缩短了整整一半。绩效体系变革,要快也要稳。用产品思维做HR,小步向前,层层递进。



作者:熊童子

来源:HR实名俱乐部

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