你的培训,找对“问题点”了吗?

导语
培训可以解决问题 ,但不能解决所有的问题!

情景再现

领导对小A说:最近很多员工的铭牌佩戴不规范,有很多人甚至不戴。你去搞个强化培训。
于是小A就兴冲冲地去发通知、摆场地去组织培训了。参加的人员超过60%的基层员工。课后的评估结果也很不错,大家对于小A的培训满意度达到了85%以上。小A非常开心。
热热闹闹地搞完培训了,一周后却发现:原来怎么样,还是怎么样!依然有很多的员工铭牌佩戴不规范。小A顿时就郁闷了,领导看到问题没有改善,也大为不满。

小A很用心地组织了培训,满意度也很不错,为什么没有效果呢?

以下的情景,是否似曾相识?

不是培训过了仪容仪表的标准吗?怎么还有这么多人着装不标准?

●不是做过管理类的课程吗?怎么他们一点提升都没有?

●你们入职培训不是讲过了吗?怎么他们还是老忘记打卡?

——当员工工作出现问题时,一句“不是培训过了吗?”,培训就成了“背锅侠”。“培训无用论”大体就是这么来的。

但是!有些锅,培训不背!

员工的着装是否标准、管理能力是否提升等,其实指的是最终所呈现的业务结果。而培训,所完成的只是“学习”的步骤,业务结果则通过中间的行动环节去获得,但又受到很多因素的影响。即完成学习并不代表行为的改变或业务结果的达成。不懂的同学可以回顾一下之前“学习→行动→结果”的链条,了解一下从学习到产生业务结果的过程是怎么样的。

回到开头的案例:为什么小A很用心地组织了培训,满意度也很不错,却没有效果呢?很重要的一个原因在于:

小A在组织培训前没有对问题进行分析!即没有找对“问题点”!

员工的铭牌佩戴不规范的问题,只是表象,我们应该要透过表象看本质。但很多时候,我们都忽略了这一步,直接就去组织培训了。“培训无用论”的流行,培训管理者本身,也需要承担一部分的责任。

通过对上述问题表象的分析,也许会有以下的几个问题点:

问题1:如果员工不戴铭牌是因为铭牌设计不合理,老是把衣服弄破,甚至扎到肉,而导致员工不愿意戴。那解决的方法就应该是去改进铭牌的设计。

问题2:如果是因为很多的中基层管理人员他们自己也不戴,也不检查和要求员工们戴。那解决的方法应该是针对管理人员进行重点检查和培训。

问题3:如果是因为人事行政部在入职的时候没有发;而没发的原因是采购没回货;而采购没回货的原因是因为采购单还没签!那解决的方法就更简单了!

所以,要想培训“有用”,其实有两个步骤:

第一步:必须在培训开始前分析问题的原因是什么。原因不同,解决的方法也不同。不断深挖引发问题的根源,抓住正确的“问题点”。

第二步:确定是否使用培训的方式来解决。因为不是所有的问题都可以用培训来解决的!可从以下三个问题入手进行判断:

1、问题的出现,是由于员工的知识或技能不具备所导致的吗?

2、解决这个问题的所有措施中,培训是最优的吗?是唯一的吗?

3、确定使用培训来解决之后,有相应的转化保障机制吗?

如果三个问题的答案都是肯定的,那么就可以确定选择用培训的方法来解决问题。如果不是,那就应该再考虑其他的可能性。比如优化工作流程、改进工作机制、加强文化影响等方法。

通过上文的分析,我们已经知道了当问题出现的时候,我们第一时间应该是去分析原因,然后再确认是否使用培训的方法来解决问题。

有的放矢

当问题出现的时候,第一时间应该是去分析原因,然后再确认是否使用培训的方法来解决问题。但原因很多,哪个才是主因?如何抓住核心问题点呢?

问题,往往是表象。但导致问题出现的原因,却有很多。如何从纷繁复杂的成因中逐层分析,找准问题点,也往往是作为企业管理者必备的核心能力之一,即“发现问题→界定问题→解决问题”的能力。

如何透过现象看本质,找到核心问题点。有一个TEC的思考模型可以参考。

●Target :目标

即,你要解决什么?你的目标是什么?

●Expand : 全面性

即你要达成目标,有哪些途径?

或者问题的出现,有哪些原因?

●Contract : 优先级

即在各种途径中,哪一项是最值得先做的。

或者问题的原因中,哪一项是最主要的,最核心的。

单看模型,还是有点“干”,我们来看一个案例:

小恒是酒店的餐饮总监,当他在查看月度工作总结时,发现当月关于餐饮部的服务质量投诉达到了5起,平均每周就有一起客诉事件。他本来刚晋升为总监的时间就不长,现在又这么多的客诉事件,顿时感到非常大的压力。怎么办呢?他思考后觉得:有客人投诉,就处理。出现客诉不可怕,不处理才可怕。得好好培训一下他们如何去处理客人投诉。
说干就干!小恒信心满满的组织了餐饮部所有的员工参加《如何处理客人投诉》的培训。从他刚入酒店开始讲起,到如何与各种客人“过招”,还有处理客诉三步六法!可谓要案例有案例,要方法有方法,要激情有激情!学员反映非常不错,小恒对自己的这个办法也非常的满意。
一个月过去了,小恒拿到月度工作小结,发现却依然有5件客诉!甚至连之前没被投诉的中餐厅都被投诉了!

这就是只看表象,而没有去思考本质原因的典型做法。

客诉只是表象,而引起客诉的原因,却有很多种。不同的原因,解决办法是不一样的。

这时,我们可以尝试一下使用TEC模型进行分析。

T:目标

案例中小恒的问题是客诉率太高,所以,他的目标应该是降低客诉率。而案例中,小恒实际的目标是“让学员掌握如何处理客诉”,于降低客诉率并没有直接相关性。

E:全面性

要降低客诉率,就要分析导致客诉发生的原因是什么。导致客诉发生的原因很多,服务流程、菜品、个性化需求、服务时效、员工形象等都有可能成为引发客诉的原因。

接下来,你需要在这么多的原因中进一步分析,哪些原因是主要的。

有以下三种方法:

第一种:可以通过分析近期客诉类型的比率得出。比如最近10起客诉,可能有8起都是因为服务时间太长导致的。那解决办法应该是去提升服务效率,或加强员工对服务流程掌握的熟练度。

第二种:就是PND大法,即“拍脑袋”。也就是依靠管理人员的管理直觉和经验来判断。但这种办法有时会比较片面,主观性太强,未必能够抓住真正的问题点。

第三种:就是采用多维度、分层级的方法来进行评估,即分层权重法。这种方法较全面客观,但操作略微复杂一点。

C:优先级

这么多种原因,哪一种是最主要的?我从解决哪个问题入手呢?

通过分层权重的评分,对每一项可能的原因进行评分统计和排序,综合得分最高的,为最优先项。

接下来,就可以选择用什么方法去解决这些问题了。

如果经过分层权重法的评估,发现“员工形象”这一项的评分是最高的,那小恒就可以先从“改善员工形象”这一点入手去解决客诉率过高的问题。比如加强仪容仪表培训、加强班前班后检查、加大惩罚力度等,而不是进行“如何处理客人投诉”的培训。

如果问题点是可以通过培训的方式去解决,那就是要着手去进行培训的设计、实施和后续的转化了。但是,如果这个问题点从一开始就没有抓准,后面的设计和实施的方向,也必然是与最初的目标南辕北辙了。

这种目标明确的解决问题+刻意的全面思考就是系统思考的方法,简称TEC思考模型。

当然,文中所列的方法,也并不是唯一。但不管是什么方法,其核心,就是要找准问题点。找到问题点之后,再确定是否采用培训的方式去解决。因为:

培训可以解决问题

但不能解决所有的问题!



作者:何家鸿版权归原作者所有

来源:培训与发展

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