《从狼性文化到磁性文化》连载十八

导语
狼性文化有什么——华为的成功是狼性文化的成功。
狼性文化有什么——华为的成功是狼性文化的成功。

证明一种企业文化成功与否的基本逻辑应包括三点:

首先它需要被清晰地表述出来,员工们要能准确地理解它是一种什么样的“文”?它是分享、平等、协同意义上的团队,还是团结一致、步调一致意义上的团队?它是随心所欲、无拘无束的创新,还是专注、聚焦、紧扣企业战略的创新?

其次它需要被有效地“化”,化为员工们的念念不忘,化为员工们的自觉行动。譬如说海尔倡导的服务文化,体现在维修人员的言行上,就是非常形象的三块布:第一块布用来摆放需要维修的电器,防止把顾客家里搞脏;第二块布用于维修过程中的零部件擦洗;第三块布的功能相当于拖把,海尔的维修人离开顾客家里的时候,会倒退着走,会把每一个脚印擦干净,不留一点污迹。

再次它的“文而后化”给企业带来了预期的效益。日本企业举世闻名,深入人心的品质文化在前,员工们一丝不苟,精益求精的操作在后,一辆辆坚固耐用、安全省油的汽车、摩托车在美国、在欧洲、在中国、在世界各地畅通无阻,畅销不衰,财源滚滚。

如此的一文、二化、三效益的步步深入和环环相扣,才能滴水不漏地拿来作为检验华为的成功能否归功于狼性文化的一把标尺。

其一,狼性文化之“文”已经被华为明白无误地表达出来。

任正非最早对狼性文化的提及可追溯到他1997年发表的《建立一个适应企业生存逼出来的,发展的组织和机制》一文,他明确提出:“必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制,吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像狼一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。”

第二年,任正非进一步借助《华为的红旗到底能打多久》一文的发表,直言不讳地讲:“企业就是要发展一批狼,狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。当然,只有担负扩张任务的部门,才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……。”

其二、狼性文化之“文”已经被有效地“化”,化为华为企业员工们的取舍标准,化为华为企业员工们的一言一行。

我们把观测的基点设定在在华为的发展初期起过至关重要作用的压强原则:“在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。在资源的分配上,应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配,首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”

华为的“压强原则”通俗点讲就是把毛泽东屡试不爽的集中优势兵力打歼灭战换了一种说法。

有效运用“压强原则”离不开一系列内外条件。

从外部讲,竞争对手很强大,华为根本没有能力跟他们打一场阵地战、一场全面的战争。只能在竞争对手的主战场之外,选择一个,或几个最有把握的战略重点,押上自己的全部家当,利用自己的相对优势,如人力成本,志在必得,打一仗,胜一仗,稳扎稳打,一点点的积累客户、资金、知识、能力、人脉。

从内部讲,既要有一个集战略远见、说服力强、有耐心、有定力、意志坚强、高度权威于一体的企业领导人,他不但能为华为压强原则的运用选择到合适的目标对象,对象找准了,压强才有价值,而且能迅速调集企业的精兵强将压上去、压出胜利的果实来;又要有一支对外敢打硬仗、恶仗,吃苦耐劳,冲锋陷阵,不怕苦、不怕累、不怕死,关键时刻甚至能表现出牺牲自己、舍身炸碉堡、用自己的身体堵枪眼、同归于尽的壮烈,对内讲奉献、讲团结、讲忠诚、讲大局的外狼内狗的员工队伍来为领导所调、所用。

早期的华为究竟是不是处于这样的一个外部竞争环境,是不是具备这样一个企业领导人,培育了这样一支员工队伍呢?

外部环境当然是,企业领导人当然有,剩下的疑问在员工队伍。

我们为此采撷了几段网文来予以佐证。

“新员工进入华为的普遍感受像学校,而外人感受像军营,总体上刚性有余,柔性不足,这或许与任正非的军人出身有关。”

“多年来华为一直奉行高强度劳动,先是6天工作制,后来改为5天半,再后来是两周一大休一小休,最后是一个月有一周是6天。”

“早期,华为生不逢时,自己的对手爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯、北电网络等百年企业,个个实力强劲,华为只能望其项背。为了生存下去,为了抢夺订单,华为通常不择手段去达成自己的目标。在与同城对手中兴通讯的竞争中,即便是赔本也要拿下项目。那时候,凡是有华为的地方,一定会是血雨腥风。”

“有一年的北京通信展,华为足足准备了一年之久,又从全国各地的办事处抽调了四百多人组成了庞大的参展队伍。当然,会展现场不可能要这么多工作人员,之所以组建了如此庞大的队伍,主要是用来接待各省市邮电系统来参展的官员的。按照公司规定,对待所有官员都要采取专人负责制,通常都是多对一的接待方式,确保每一位官员身边时刻都有华为人员陪同。曾有人做过统计,华为参展工作人员和接待的官员比例超出了10∶1,平均十几个人负责接待一位官员。如此大的接待力度和真诚的服务态度,让参展的官员颇为感动。”

其三、狼性文化之“文而后化”给华为企业带来了预期的效益。

中国企业家学毛泽东和狼性文化的很多,但为何只有任正非的华为成功了呢?说明任正非和华为一定有其独到之处?

独到在何处?在高薪(相对于中国企业)。

“高薪”向来是华为狼性文化的题中之义,在华为,只要是本科毕业,年薪起点就在10万元,这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高),至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年,内部股改为期权后,新来的员工收入要少一些,但达到年薪15万元也不是难事。在华为,年收入在50万元以上的以千人计;年收入在100万元以上的以百人计(摘录于网络)。”

有了高薪,有了说到做到的股权激励和经过检验的利益分享,任正非大手一挥,狼性弟兄们,给我冲,大炮一响,黄金万两呀!华为的员工们相信,个个奋勇向前,奋不顾身,因为只要你第一个爬上城墙,第一个把红旗插上城头,你一定会得到黄金万两。

有了高薪,有了说到做到的股权激励和经过检验的利益分享,任正非拿起麦克风对他的员工们说,目前企业正处于一个重要的战略机遇期,需要加大对新产品、新技术的投入,今年的分红就少一点,大家有没有意见?华为的员工们一定会发自肺腑,山呼海啸般地回答,没问题,我们一定会更加努力。

这种以高薪做基础的华为狼性文化其实与自古有之的重赏之下,必有勇夫、猛狼、猛虎没什么两样,你说它是狼性文化可以,你说它是重赏文化也可以。难不在是不是狼性文化,难在能不能舍得给狼吃肉,能不能说话算数。舍得并且算数,你的员工就会如狼似虎般地为你拼杀,你就成为刘邦,你的文化就有效;反之,你就是项羽,你什么文化都没有用。

所以,其他既不舍得也不算数的中国企业家,如果也指望自己像任正非那样,大手一挥,狼性弟兄们,给我冲,大炮一响,黄金万两呀!那肯定没人信,不可能,鬼才往前冲呢。员工们要么当面哇哇哇的空喊两声,虚张一下声势,交交差,屁股一转,该干啥继续干啥,炒股、代购、抢红包,忙得不亦乐乎,既然从老板这边赚不到钱,只能混口饭吃,那就另外搞第二职业;要么拉起几个兄弟另立山头,另起炉灶去,从同吃一锅饭的同一战壕战友变为面对面的对手。东风吹,战鼓擂,咱们从此谁也不怕谁。

作者:赵伯平(微信公众号:zbpglzx2016)

赵伯平(管理咨询专业,擅长领域:企业文化、战略规划、组织设计、人力资源,zbp079@163.com )

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