​《从狼性文化到磁性文化》连载二十九

导语
交互的必要性毋庸赘言,问题是怎样的交互才合磁性文化之需?

第四章:磁性文化是什么

交互文化

孟子说人之患在好为人师,从一个侧面反应了人都喜欢表达,喜欢被别人倾听、被别人欣赏的大众心理。

无怪乎那些单向灌输,单向说教的老一套传播形式会在双向、互动的新闻网站、BBS、博客、轻博客、微博、微信等新媒体的一波波的冲击前不堪一击;无怪乎路上、公交车上、地铁上、沙发上,人人要低着头争分夺秒地在移动互联网上点击、书写、发送个不停。

“凭什么我总是听你们说,凭什么我不能发表自己的看法,凭什么我不能对你们的报道、评论进行质疑和说不?我需要长篇大论时,我就发帖子,写博客;我没有多少空闲时,就写点轻博客,写微博;实在不行,我也可以见缝插针地在微信上转发,转发也是一种表达,一种态度;反正,我就是想说,我就是想让你们也来听听我说。”

因此,报纸不得不变了、杂志、电视、电台不得不变了,就连会议、论坛、培训课堂也不得不变了,变得更加地尊重听众、观众、读者的参与权和表达权,更多地讨论与问答。

交互——交流、交换、交集、互联、互动、互助——自然是磁性文化最为直观的一大特征,不言自明,因为只要讲的是磁场和磁力,根据其物理属性,吸引就是相互的,不但你要吸引我,你企业要设身处地地为我员工着想:员工渴望从企业等到什么?企业怎样去满足员工的需要?而且我也得吸引你,我员工也要换位思考,为你企业着想:企业对我有什么要求?我如何成为一个对企业有价值的人?如同两情相悦,才能如胶似漆。否则,单相思,强扭的瓜不甜,孤掌难鸣,一块磁铁与一个铜板无论如何都放不到一块。

交互的必要性毋庸赘言,问题是怎样的交互才合磁性文化之需?

我们且来看三个不同的企业裁员案例:

案例一讲的是1929年的松下幸之助。

当起源于美国的经济大恐慌迅速向资本主义世界各国迅速扩散时,一股裁员、减薪、缩小经营规模的风潮很快在日本掀起。当时的松下公司,因为在大阪福冈区的新工厂设立不久,刚刚才有了些规模气象,所以还经不起大的冲击,产品严重滞销,仓库积压如山。面对这种情况,工厂干部们忧心如焚,拟定了“生产减半,员工减半”的企划案报请松下批准执行。当时的松下虽然身体欠佳,但他在病榻上毅然做出的决定却完全地出人所料:任何一个员工都将不会被解雇。松下的决策,虽然加重了公司的负担,却换来了员工的感动。尽管按规定员工们只上半天班,但却没有一个员工休息。大家全力以赴推销库存产品,不到两个月所有库存产品就被销售一空,工厂也恢复了正常的生产,顺利度过了难关。

案例二讲的是杰克•韦尔奇——通用电气(GE)前董事长兼CEO。

在他入主通用电气的20年间,一个弥漫着官僚主义气息的公司脱胎换骨为一个充满朝气,富有生机的企业巨头。在他的领导下,通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,其盈利能力也从原来的全美上市公司排名第十跃步为第一。

1981年4月,杰克·韦尔奇正式走马上任后不久,就义无反顾地开始了他大刀阔斧的内部管理体制改革。

他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名,假如做不到,业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致一些韦尔奇认为“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。

他近乎残酷地减少管理层次和冗员,将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次,并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间,他又砍掉了25%的企业,削减了20多万份工作,将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门,卖掉了价值近100亿美元的资产,同时新添置了180亿美元的资产。

案例三讲的是一家中国民营企业。

在高速成长的年头,该企业老板奉日本企业的终身雇用为圭臬,鼓励员工以单位为家,忠诚于企业的做大做强事业,和企业同舟共济。员工进了他的大门,除非自己不服从工作分配或另谋高就,再无卷铺盖走人之虞。他还在各部门设立专门的活动基金,定期与员工开展各种形式的联谊会、晚餐会。手下的员工发生困难,不论是份内份外,大事小事,他都亲自或安排职能部门有所表示。后来企业一不小心之遭遇了一连串的失误,经营碰到了暂时的困难。在企业外脑的强烈建议下,他迫不得已地选择了裁员和业务重组。然而,正是这种原本情有可原的裁员,却招致了一批老员工的强烈责难:“不是说终身雇用吗?不是叫我们以公司为家吗?原来也是假的,真有了困难,倒霉的还是我们呀!”

三个案例,三个不同的裁员态度,折射出三种不同的企业与员工间的交互关系:依附式、平等式、中国式。

依附式——松下。松下幸之助,当之无愧的伟大企业家,为了构成一个稳定、持久、良好、亲密的雇佣关系,为了强化员工的归属感,即使在非常时期,也坚持一个员工不裁的做法貌似合理,深得人心,但如果是把它放在东方久远而厚重的权威和等级文化背景之下,这种终身雇佣的良好初衷很容易蜕化,很容易蜕变为农耕社会人身依附感强烈的主仆关系。这时候的员工,虽然从国家法律上讲,仍然与企业具有平等的民事主体资格,但就精神气质而言,其独立自主的个性早已淹没于企业集体的整齐划一之中。他们一辈子以企业为家,忠贞不二;他们与企业相互吸引得太紧,以至被企业完全融解,他们在安享职业安全的同时,往往也丢失了自我、自主、自由,自立、自强,再无可能去实现个人价值的最大化。

平等式——通用。杰克·韦尔奇——“最受尊敬的CEO”,“全球第一CEO”,“美国当代最成功最伟大的企业家”——虽然也和松下幸之助一样,深谙一个稳定、持久、良好、亲密的雇佣关系之于企业健康发展的不可或缺,虽然也会尽其所能地提升员工的归属感,但他更深知市场经济中的企业和员工交互再怎么亲密,本质上还是一种平等自愿,互利双赢的经济关系。所以他心目中的企业与员工的交互应该有一个适当的分寸,过犹不及。

也就是说,在企业一方,当这种交互有利于企业的生存发展和竞争力的增强时,它是合理的,值得倡导的;反之,则必须终结,该淘汰的淘汰,该裁员时裁员,决不婆婆妈妈,优柔寡断。市场经济乃风险经济,市场社会中的企业唯一不变的就是变,今天相互吸引的企业与员工,明天则未必,明天企业的业务、赢利模式变了,原来适应的员工现在不适应了,没办法,只有说声再见。不然,大家捆在一块挨日子,直到耗尽最后一块钱的资源,无可救药,显然也不是明智的做法。事实上,即使松下在日本首创了终身雇佣制,但最近几年,由于转型不力,亏损屡创新高,松下无论在日本本土,还是海外,都采取过大规模的减员事件。夫妻本是同林鸟,大限到时各自飞,何况是企业与员工?减员不要紧,要紧的是无情裁员,须有情操作。裁员的标准要公开,善后处理要公正,可能的话,为员工的重新求职提供力所能及的帮助,买卖不成仁义在,道是无情却有情!

在员工一方,同样,当这种交互有利于自己职业生涯设计和能力提升时,它是有益的,值得保养的;反之,则必须切断,该分开的分开,该转向的转向,决不吞吞吐吐,进退两难。你刚进你老板企业的那几年,他活力四射,视野开阔,从善如流,你上升的空间大,学习的机会多;后来随着企业坐上了行业的头把交椅,他慢慢变得自高自大,以为自己无所不能,到处投资,到处播下急功近利的龙种,到处收获昙花一现的跳蚤;再后来,市场掉头往下,地盘一天天缩小,人员一个个流失,他眼瞧着离目标渐行渐远,人愈加地固执、多疑、敏感,听不进半点不同意见。你该说的说了,该做的做了,无能为力了,你干嘛还有在那儿“眼见他高楼起,眼见他宴宾客,眼见他高楼塌?”

中国式——那家民营企业。如果不是天有不测风云,如果那家企业能够如老板所愿一帆风顺,一路高歌猛进入省市500强、中国500强、世界500强,那么我们一定不要怀疑,老板效法日本企业的终身雇用的心是真的,他确实是想把企业当成一个家族来经营,当好一个家长、族长,把员工视为他的家人、家丁来对待的,只要你们员工肯服服帖帖听他的话,不挑三拣四,不斤斤计较地给他干活。就家国、权威、等级、忠诚之类的文化而言,中国一定是日本的师傅,一定远远地走在了日本的前面。而且师傅就是师傅,一定会如猫和老虎的寓言故事里所说,作为师傅的猫一定会在作为徒弟的老虎面前留一手。中国的国长、官长、族长、家长们虽然平时非常重视教育臣民、子民们要无私无我无他地做忠臣良将和孝子贤孙,危难之中要勇于杀身成仁来显自己的一腔爱国爱家真情,但一到国破山河在的关键时刻,他们除了痛心疾首于“商女不知亡国恨,隔江犹唱后庭花”外,自己一定不肯和日本官长们一样,为了履行曾经的许诺宁愿破腹自杀,为国捐躯,也不会逃之夭夭;他们为了留得青山在,宁可在新朝从正皇帝级降为正尚书级,也得忍辱负重地活着,活着就可以继续做“君子报仇,十年不晚”的春秋大梦。

既然那家民营企业的经营陷入了困境,不管暂时还是长期,老板没有呆呆地跟着不知通权达变的日本同行后面学,而是审时度势,当机立断地放弃已经妨害到企业生存的终身雇用制,那他也算是以实际行动弘扬了老祖宗博大精深的吾家吾国文化,无可厚非。

比较依附式、平等式、中国式三种不同的交互关系,我们最为认同的还是平等的交互模式,我们不但认同,而且还要更进一步地加上内生,即平等的内生的交互,才是我们所讲的磁性文化所需的交互。

讲平等的内生的交互应防止两种偏差,一是出现以一方为主导的交互,特别是以企业为主导的交互,因为至少在目前,在大多数的情形下,企业还处于强势的地位。二是讲增强磁性时,不能光把目光落在股东、企业、上司身上,也要看到员工、下属和职业经理人,甚至包括顾客、政府、社区、供应商、行业组织等一切利益相关方在内。

讲平等的内生的交互应铭记在心,只要有利于企业和员工双方内生的磁场构建和磁力增强,任何一种形式的交互都可以采用。战略合作型的交互可以,战术型也可以;紧密的交互可以,松散的交互也可以;项目的交互可以,代工的交互也可以,不拘一格,管用就行。


来源:赵伯平的微信公众号:zbpglzx2016

赵伯平(管理咨询专业,擅长领域:企业文化、战略规划、组织设计、人力资源

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