摩拜HR:在新型组织下生长出的文化力

导语
创新HR

演讲:郭爽,摩拜HRD

来源:环球人力资源智库

本文节选自摩拜HRD郭爽在2017中国人力资源实践创新(企业)评选的分享案例《新组织形态下的文化力》。


2017年1月,我刚加入摩拜的时候,业务覆盖十几个城市,人力资源部总共只有不到10个人。到现在,摩拜业务覆盖到全球12个国家200座城市(包括中国),员工人数发展到几千人,人力资源部增加到近百人。

2017年4月14日,摩拜单车日订单量超2000万。从0到2000万日订单的突破,摩拜只用了不到一年的时间。这么快速的成长,时间对于团队来说是压缩的,给予HR团队的时间也是非常有限的。

摩拜HR团队工作强度大在业内是出了名的。所以我一直都很nice(笑),因为我知道大家都太不容易了。

有时我也担心这样高强度会影响战斗力,反而是团队跑过来开导我“这么高强度的工作大家都能扛下来,还有什么做不了!”所以是我常常被他们所感动和激励,就是很正能量。

一同“打过仗,踩过雷,撑过来”的协同关系,是无比牢固的,在这样高速增长的组织中,对每个人都提出了成长的要求,大家互相支持,快速学习,满足组织的需求,享受成长的状态。这个团队我很喜欢,也有信心。

除了对于HR团队的挑战外,摩拜这样快的一个业务速度以及城市扩张速度,组织层面上,很多新老问题都在叠加出现,也面临很多挑战。

我们从事的事业无前路可依,组织需要应对很多不确定性,组织边界以及职责流程是多变且不清晰的,而且需要做很多创新的事情,才能确保我们的一个领先的位置。

所以我们对于人的要求,首先是能用很多创新的思路与方法去解决问题,而且必须能够接受挑战性的工作,适应业务发展要求。

我们发现,此时此刻用传统的偏刚性的管理手段,其实是失效的。

我们对于人的主观能动性要求非常高,更多是需要用愿景去激发人的能动性和智慧,带动整个组织,完成业绩,使每个人在这里面极高地去发挥他自己的作用与价值。

所以我们要重新回归,去考虑文化力在整个新的组织形态下的影响。重塑文化力的项目,就是在这个背景下应运而生。

新组织形态下文化的新视角

做HR要有业务的眼界,有专业的深度,还要有一颗耐得住寂寞的心。某种程度上,HR本身就是成就他人的角色,找准定位很关键。

HR的策略不能一味照搬其他所谓先进公司的经验,一定要根据企业当前的发展阶段和核心任务来定。做企业文化项目也是如此。

摩拜HR团队是个很年轻的团队,算是一个只有12个月的团队。我刚来的时候,团队文化、组织招聘、ER、SSC、体系、流程等等全都没有。

我们在那时到往后做整个文化价值的递进跟延伸的时候,首先要看清楚的是今天企业所处的阶段。今天的摩拜,我们依然认为处于早期成长阶段,处于往成熟期过渡的阶段。

所以在对文化的解读中,对于创始人言行表现,还有它所具有的差异性、独特性和竞争力,我们希望能够着力更多,从而能够去定义和诠释我们的文化究竟是什么,而不只是墙上那几个文化关键词。

文化对于企业的价值,影响范围其实是非常广泛的,因为它会影响到我们的用户、员工、潜在雇员和利益相关者。

今天我们不只是在输出我们的产品,同时还在输出我们的核心使命以及价值观给这个社会。

文化,从外在表达上,我们可能看到的是产品服务以及一些人员的行为,还有空间环境。

但是从内在来看的话,价值观是持续去影响战略的制定、生成以及落地,以及我们在这个过程中对于商业品牌和雇主品牌多方位的理解。

所以整个企业文化和雇主品牌,我们希望它要发挥的作用就是:第一,要统一思想,塑造行为;第二,要凝聚人心,同时,对外能感召客户。

摩拜文化价值体系:

激活组织、支撑战略、赋能个体

文化与人才:对人才的期待

我们共创出来,对个体有两个期待,一个是超越期待,另外一个是持续成长。

之后我们希望把它再往下沉一步,让它成为一个可传播的点,或者是可传播的一种文字。我们又集合了很多的同事一起,再次做共创。

对于超越期待,我们达成两个理解,第一个就是一定要出色,同时对于困难不妥协。另外一个,我们用一个词表示——miracle worker,我们希望每个人都是奇迹的创造者,是造梦的人。

对于成长的期待,我们希望它能够朗朗上口,能够变得更发自内心,更贴近自然,然后更轻柔,没有那么生硬,所以我们希望它的表达能够有一种自然的感觉。

基于此,我们觉得持续成长有三个部分:

  • 第一,打开天线,拥抱未知;
  • 第二,希望每个人都是一粒种子,到了我们这片土壤里,能够破土而出,肆意生长;
  • 第三,我们希望每个人都能够在这里,享受打破认知的重生感和探索未知潜能的兴奋感,因此带来他对于持续成长的渴求。

文化与组织:对组织的期待

我们希望组织里有很多手段是可以帮助到个人成长的。所以高速增长如何赋能个体,然后来激活组织,就需要我们从原来严格的职能分工变成“项目制”,甚至说“去中心化、自组织”这样的一种形态,让更多的人去把握一些机会。

我们去执行、反思、总结,形成一个学习闭环,然后实现突破,获得成长。

我们有很多自发多维的培训机制,比如在岗学习、轮岗培养、绩效提升计划PIP、共创会、导师辅导、继任者计划、技能培训等。

在营造创新的土壤方面,我们有一个项目叫“Mo创客计划”,就是有很多老大难的问题,还有一些大家认为很重要的问题,可以在后台进行反馈。

我们会抓取很多员工的解决方案,用他的解决方案去帮我们解决这些问题,等于是发动全员的力量,共同来去做一些创新的事情。

实际上创新有很多维度,比如说个体创新、渐进式创新、颠覆式创新等,那我认为最重要的创新,还是培养一片创新的土壤,然后去招一群非常具有创意和海盗精神的一群人进来,帮助这个企业获得长久的生命力。这个是我们对创新的一些实践。

文化与战略-对战略的期待

文化跟战略,它应该是上下同欲的,所以整个同言同语的沟通机制,就特别重要。我们做了很多事情,比如说高管跟中层的one on one,HR跟业务的人才盘点与绩效PIP,全员的All Hands Meeting重点项目复盘,以及部门跟部门之间的技术沙龙与Open Day等。

上下同欲,就是组织目标和个人目标的连接,小人物跟大人物的梦想连接。

当我们去跟员工谈他的绩效目标设定时:

首先应该尊重的是他对于工作本身是怎么去定义的,他认为他的工作价值感来自于完成了的哪些事项。

我们会优先让员工首先去做这个目标的设定,然后再跟leader再去做进一步的探讨,我们再做一些alignment,让这件事情既符合组织的目标,同时又符合个人的目标。

但是在这之前,我们其实是签订了战略目标,从战略目标到部门目标,总的方向会让部门的leader去沟通一个整体的构思数据,然后回到小人物目标,再去做alignment,反复有几轮这样的过程。

通过这个过程,我们一方面在硬的绩效管控上有一定的牵引;从软的方面,我们把公司的梦想和小人物的梦想之间形成一个捆绑,持续告诉大家,这样的事情是我们一起想要做的事情,是共同的梦想,是我的梦想,也是你的梦想。

所以通过人物表彰、活动设计、IP故事传播等,告诉大家我们是一群一样的人,我们会共同去完成一件非常有意义的事情。

这样一软一硬的相互结合,来激活每个人的能量,然后让组织目标和个人目标产生连接。

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