招聘、绩效、激励、文化都做,HR价值产出到底在哪?

导语
HR不应该关注做了什么,而应该关注产出是什么

作者:熊童子

来源:HR实名俱乐部


最近我们接到了这样一个问题:HR的价值产出是绩效吗?

很多时候,HR很容易陷入这样的误区——人力资源部门是成本中心,怎么会有向业务部门那样的利润和价值的价值产出呢?其实这是一种错误的逻辑思维。

HR真是可以从成本中心转为利润中心,创造价值吗?我们先来看一个案例。

1 IBM的HR部门的价值产出

IBM在90年代就开始做三支柱转型,然而当时的HR SVP Randy MacDonald 发现CFO见CEO的机会依然多过自己,原因是CFO能够用数据说话。

后来,IBM的CEO Sam Palmisano提出了成为全球整合公司的方向,他认为在新的组织形式中,产品的生产和服务将全球流动,从而以最有效的成本产生最大利益。

因此IBM应该成为全球整合公司,而成为全球整合公司的标志之一就是实现全球最佳人员配置。借着这个机会,Randy向董事会申请了上亿美金的预算,开启了HR的二次转型之旅。

为什么Randy可以争取到这么多预算?这是因为公司存在如下两个痛点:

  • 服务和咨询人员利用率始终低于行业优秀水平及IBM目标值,同时出现一方面部分员工在等活干,而另一方面由于缺少合适的人失去了生意机会;
  • IBM的雇主品牌是“为员工提供全球发展机会”,但目前的体系让员工失去有意义的发展机会。

产生上述痛点的原因在于:

1)在人员规划、入职、离职、转移等方面缺少统一标准,不足以应对全球整合性公司的人才需求挑战;

2)缺乏统一的战略和规划,人才需求和供给的数量和质量之间存在差距,成为客户交付的瓶颈;

3)管理割裂带来机会错失:三个人才渠道——正式员工、申请者和Contractor,前两类由HR管理,后一类由各条业务管理;

4)管理者和员工缺少员工发展机会信息,工具也没有标准化。

为此,HR在全球推行了一个叫WMI(Workforce Management Initiative)的解决方案,将具体的技术和工具卷入人才生命周期的每一个阶段,提供以学习为基础的全球最佳人员配置。为了便于管理者和员工使用,IBM投资1亿美金,将针对管理者和员工的工具IT化。

结果如何呢?从2003年到2009年,IBM在WMI上共投资2.3亿美金,总回报是15亿美金,其中直接影响利润表的是4.53亿美金;员工利用率提升了9%,全球交付的满足率超过90%。

除了上述直接影响业务的数据,WMI还帮助IBM实现了雇主品牌承诺,即“为员工提供全球发展机会”——80%以上的IBMer都很自然的使用这个系统,员工可以看到未来发展机会,降低了人才流失率,主管还可以用来预测人才需求及人才可用性。

人力资源工作要想得到重视,必然要有利润产出、价值创造,才能产生核心竞争力。这里的利润和价值不是实实在在的可视化的利润,而是以人力资源管理为载体,间接地产生利润和价值。

那HR的价值产出该如何去定义呢?

2 HR的价值产出是什么?

通常,研发、生产、销售等部门被认为是最有价值的部门,是企业的驱动力,因为它们创造了实实在在的收入和利润。

一谈到价值,HR很可能会不知所措,因为HR只能说明白自己做了哪些事情,而无法说清自己做的事情对公司的商业结果有什么影响。

关于HR的价值,做招聘的算着自己每天、每月、每年招了多少人,以此来衡量自己的价值。

其实,HR的价值是和业务部门的价值捆绑在一起的,大卫·尤里奇教授认为,高绩效的HR,是那些能为公司业务提供价值、被业务部门认为是“高绩效”的HR。

在人力资本是第一生产力的公司里,HR不能仅止步于“业务伙伴”的定位,因为CEO需要的不是“朋友”或“伙伴”,而是“商业结果”。正如大卫•尤里奇说的“HR不应该关注做了什么,而应该关注产出是什么。”

CEO最关注什么?当然是盈利能力!赢利能力是企业存在的前提条件,企业里的每一个员工都要为提高盈利能力和实现业务目标而努力。

所以,对企业来说,员工的价值产出在于为客户创造产品或服务价值,HR的价值产出为员工创造工作价值,努力促进员工对公司多做贡献——即提高员工对公司的投入度和创造价值的能力。

抽丝剥茧后,我们发现,HR最终的价值产出的确是绩效,但绩效,不只是指员工的个人高绩效,而是指企业高绩效,但不只是绩效。

HR在帮助企业产生绩效的过程中,还伴随着附加价值的产出,比如领导力、企业文化、人才。

3 如何理解这样的HR价值产出

赢利能力是企业存在的先决条件, 而在会计核算中,利润=营收—成本。

利润的提升来自于成本的降低和营收的增长,通过提高效率、改进流程等方式可以降低成本,但这种成本导向的方式毕竟只是利润公式中的一部分。

德怀特·格尔昂·巴普蒂斯塔访谈了180位美国CE0,发现有94%的人致力于增加营收来实现企业的可持续经营,而且将增加营收视为最主要的经营目标。

CEO需要的HR不是仅仅只是“伙伴”,而是能产出“商业结果”的人,所以HR也有责任要为企业增加营收、经营目标服务。而恰好,增加营收的三个方面都和HR有关系。

1、充分利用客户资源创造营收增长,努力吸引现有客户多购产品。

善用客户资源来增加营收的组织必须建立流程、培训人员,以快速响应客户的需要。员工必须全心服务于主要客户,并维持紧密的关系。怎样让员工更好的服务客户?这正是HR的工作,做好服务,为业务增加价值。

IBM首席人力资源官 Diane Gherson说,在某种层面上,公司要像礼遇客户一样礼遇员工。

“如果员工和我们HR合作愉快,客户也会有同样的感觉,IBM从四五年前开始,就特别重视这一看法。他们发现,客户体验的得分中,三分之二与员工的敬业度有关,而如果客户满意度提高5个百分点,收入就会平均增长20%,效果非常明显。所以,公司非常重视员工的感受。”

IBM是如何改善自己的38万员工的体验的?

首先,和员工、客户一起,合作设计了个性化的学习平台。这个平台为不同的职能岗位进行定制,提供各种不同的学习内容,还专门有在线聊天顾问,及时为学习者提供帮助。

其次,应用现在的大数据分析,可以通过员工在公司系统中留下的数字足迹,推断他的爱好和专长,并给予个性化的学习推荐,并把爱好和专长应用于岗位匹配,使员工更能发挥自己的所长。

第三,人力资源部门与员工一起制订绩效考核系统。博森有一天在自己的博客中写道:“我们很愿意听到你们的意见。如果你们不喜欢现在的系统,我们就重新设计。”看到这里,我就想起我们的很多单位,对待员工,还是只有一个“管”字,似乎如果不严加管理,员工就会犯错误。

这是基于“人性恶”的管理方式。甚至有管理者,以自己的“武断”、“铁腕手段”而沾沾自喜。制订任何政策,也不与员工沟通,把员工视为“低级动物”。殊不知你把员工“用手投票”的方式斩断了,他会选择“用脚投票”,也就是要么消极对待,要么走人。而正如我在此前讲过的,一个单位,到了员工“用脚投票”的阶段,也就是这个单位逐渐走向灭亡的开始。

第四,IBM利用网络和大数据分析,对公司内部网络上的员工评论进行“情感分析”,识别员工的整体情绪是积极的还是消极的,是正面的还是负面的。

这可以从员工是否评论、评论多寡、评论所选择的词汇、语气甚至表情符号,都可以进行判断。伯森举了一个例子,公司一度决定不再为员工报销拼车费,员工的“情感分析”马上反应出来,这让员工开始焦虑不安。于是,公司很快回应了他们的担忧,避免了事态的进一步升级。

2、第二个增加营收的方式就是发挥公司的核心能力,也就是开发新产品,努力将研究成果转化为产品,新产品往往代表新的营收。

而新产品的推出往往围绕着组织的核心能力,将核心能力转化为产品。而组织能力逃不开人才获取、能力提升、领导力培养。

2012年,时任轮值CEO的胡厚崑在与HRBP部长座谈中提出,“HRBP站在巨人的肩上,而不是边上,提出我们的解决方案”。

HR最应该干的三件事是什么?华为的答案是,拥抱战略、干部培养和人才获取。

3、增加营收的途径是整合、收购和合资。财务和战略的融合比较容易做到,企业文化的融合就比较困难,甚至很多并购整合的失败就是由于企业文化难以相容。而企业文化,也是HR的工作之一。

根据专业顾问公司的调查统计,在过去二十多年里,国际上大的企业兼并收购案中,近三分之二是失败的,没有获得期望的协同效应和财务回报。导致并购失败的原因很多,其中最重要的原因之一就是并购后的企业文化整合的失败,约占所有并购失败案例的近三分之二。而科尔尼公司的调查显示,在并购失败的决定因素中,文化的差异位居首位,这种文化差异主要就是企业文化差异。

企业文化建设小到氛围,大到整体文化,都是HR一直在致力于的工作。百度有同心会(coreteam workshop核心成员研讨会),阿里有裸心会,蚂蚁金服有“open平台”分享,都是在营造和谐的工作氛围,确保公司所有人都能够携手同行,打破员工之间的心里隔阂、携手共进退。

阿里巴巴副总裁曾明认为,HR的赋能体现在组织文化层面,通过营造正能量的文化氛围,让业务团队更自主,员工也愿意在文化驱动下付出、拥护、共创。

HR的赋能还体现在促进人际互动的组织机制、环境设计上。人和人之间的互动机制、环境的设计对于组织的有效性可能远大于对个体的激励。

所以,HR的价值产出最终的结果导向是企业绩效,但是在产出企业绩效的过程中,总会伴随着人才、领导力、文化的输出。

HR要想浴火重生成为战略业务伙伴,要从传统的辅助业务负责人进行员工管理和激励,转向成为业务负责人的领导力教练,向业务负责人赋能,让业务负责人掌握人力资源管理技能,自身管理能力和水平得到提升!

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